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马云:发多少工资,员工才能满意?

作者: 来源: 关键词:人力资源管理师 企业培训师 阅读:162 2017年8月7日
 
导读

最近,我们在企业辅导,有一个内蒙古企业老板跟我说:做企业真的好难,人工成本越来越高,还招不到人,也留不住人,企业赚的钱越来越少了。

老板们都有一愁,就是“薪愁”,如何发工资员工满意,老板也愿意?<这确实需要很高的技术含量,希望本文能给予有此困惑的人一些启发和帮助>

马云:发多少工资,员工才能满意?(附史上最富激励薪酬设计)

首先,我向大家介绍一下:"马云眼中的薪酬绩效"

  • 1、核算的是KPI数据,但考量的一定是KPI以外的东西

  • 2、给结果付钱(奖),给努力鼓掌(励)

  • 3、欣赏有价值的失败,奖励坚持拿到结果的努力

  • 4、三个人干五个人的活,拿四个人的工资

  • 5、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求

  • 6、那些没有调薪的岗位,要先提升它的作用和价值

问题现状?

  • 1、为什么很多企业花了很多钱做广告营销,顾客却不买账?

  • 2、为什么花了大量的时间和金钱来开发客户,客户却还是越来越少?

其实,在很多时候,我们越是投钱做广告、找客户,越是一种浪费,我们的利润为什么越来越低,越来越少?因为我们的浪费越来越大!

可是,如果不做营销广告和客户开发,我们直接就会死掉!

继续这样做无效的广告和客户开发,我们将痛苦地慢慢死去!

马云:发多少工资,员工才能满意?(附史上最富激励薪酬设计)

问题根源 !

  • 1、我们中国大多中小企业,只靠一条腿走路,过于重视营销,忽视人才培养和激励;

  • 2、因为没有好的人才,所有没有好的营销创新模式,只会模仿他人;

  • 3、为什么没有好的人才?因为企业不重视人才的培育和团队的建设。

如何才能实现强有力的竞争力呢?

那么,你一定要一口气把本文读完!

因为,我将在本文重点让大家“认识传统绩效管理变革难点?如何做高激励性薪酬绩效设计?

让薪酬回归激励本质,激励员工实现自动自发,提升企业的竞争力!

绩效考核与利益分配,是企业管理变革的难中之难。难在哪里?

1.利益问题

利益问题硬碰硬:绩效与薪酬、奖金挂钩,直接关系到员工个人收入,员工对此非常敏感。追求个人利益不断增长,付出少回报大、约束条件少正面激励机制多,这些都是人之本性。

任何变革都会触及员工的根本利益、也必然会影响少部分员工的既得利益。

2.条件问题

绩效管理要取得成效,不能没有绩效文化的支撑,好的苗子需要适合的土壤。有的企业文化氛围很不好,不劳而获、养尊处优、人浮于事、拉帮结派、上贪下懒、唯利是图、相互攀比之风盛行,此为瘤疾,不是一朝一夕、一两个举措就可以改变扭转的。有的确实要动大手术。

马云:发多少工资,员工才能满意?(附史上最富激励薪酬设计)

3.技术问题

绩效考核、薪酬体系、分配机制等,其实具有很高的技术含量,在天然的矛与盾之间,必然有合理得法的设计。可怕的是,很多老板十分自以为是,半桶水的经理人与人力资源经理也是固步自封,结果做出来的东西不伦不类,杀敌八百,自损一千。最后,半途而废,不了了之。

4.方法问题

很多企业在设计时,无论怎么变,都是用传统的模式、固有的方法,只是东拆西补、新瓶旧水。表哥表妹来来***,不仅徒增了工作量,始终不见理想的成效。事情没有做对,花再大的力气也徒劳无功。

另外,再好的方法不可能年年用,今年有效的方法,明年未必同样有效。就好像前年你上开心农场偷菜,现在已经没有人玩了。所以必须年年创新求变,增加新鲜感,增强激励性。

马云:发多少工资,员工才能满意?(附史上最富激励薪酬设计)

5.方向问题

我经常会问学员“绩效考核的目的是什么?

答案:五花人门,不得要领。方向错了,做得越多损失越大,南辙北辙,因为你永远都去不到真正的目的地。强调一下:绩效管理不是用来计算工资奖金的,也不是用来评价员工价值的;其着重在多元化激励,考核永远都是过程,激励才是核心。

6.高度问题

绩效的成效是“成于上、效于下”:能不能成功,老板与高层做主;是否达到目标,要依靠中基层员工全力以赴的行动。

怎样的薪酬才算有激励性和增长?

打破固定工资、打破高底薪:

要想能激励员工,那就不能是固定工资,固定工资就是养懒人,就是告诉员工做或不做,做好或做不好都一样。

激励性和增长性的薪酬一定是弹性的、宽带的,现在很多企业都给员工有固定工资或固定工资过高的做法,固定占总薪酬的50%以上就算偏高了。

案例说明:

有一家企业的人力资源总监收到业务部门员工的投诉,说他们的销售总监很少对员工进行销售业务的培训,大家业务能力的提升很慢,人力资源总监去找了销售总监了解,销售总监并没有否认,他说自己确实太忙了没有时间去给员工做培训。人力资源总监也觉得销售总监好像真的很忙,于是又将这个问题反馈给老板……

马云:发多少工资,员工才能满意?(附史上最富激励薪酬设计)

解决方案:

公司决定给销售总监每个月培训补助800元,要求每月给员工培训4次,每次1小时,每少1小时,就少发200元,并提出了相关的培训标准和要求。

当这个方案一出来以后,销售总监有没有时间给员工培训了。

答案是肯定有,如果真的培训不够,少发补助销售总监也没有任何的不满。

马云:发多少工资,员工才能满意?(附史上最富激励薪酬设计)

案例分析:

这个销售总监以前每个月都是拿着10000元的底薪:

  • 其实这10000元里面公司肯定是包含了要带团队,给员工做培训的,只是没有明确要求和标准,

  • 但就是因为没有明确标准和要求,导致了很多企业给员工固定工资时,都是只能到期就发,无论工作结果、成果、效果的好坏。

  • 时间久了,员工都发现工作做得好还是不好,收入都不变,人性是懒惰的,既然都一样,慢慢就越来越不作为了。

下面只是个人建议,企业可以结合企业实际情况来采纳应用:1、固定工资不能太高

固定工资太高,员工就会安逸;员工安逸,企业绩效就会低下。

人性是懒惰的:固定工资就会让懒惰的人性充分的展示出来。

人性是逐利的:宽带薪酬、量化薪酬都是通过利益驱动来激发员工的潜能,让员工多劳多得,让员工为自己而做,很多企业的业务部门就明显比后勤部门更有激情和创造力,很大的一个原因就是业务部门有业绩提成,而后勤部门大部分都是相对固定的薪酬

马云:发多少工资,员工才能满意?(附史上最富激励薪酬设计)

2、固定福利不能太多

很多企业招不到人,就采用高福利的方式,如豪华型包吃包住、专车接送、全员旅游……等等,福利是属于保健因子。

福利是做不做,做得好不好,都有的,激励性很弱,虽然增加福利可以更容易吸引人才,但是高福利的付出和回报未必成正比。

3、不能只有单一销售提成

很多企业对营销、业务部门都会采用提成制,提成本身是没有错,错在是只有销售提成。如果企业只采用单一的销售额提成,员工就会想办法让企业增加投入、增加员工、增加设备来实现自己的销售额提成。

那如何设计富有激励性的薪酬模式?
  • 逐步打破固定薪酬制。

  • 薪酬与绩效完全整合。

  • 共赢与创造是核心。

  • 实现计薪的产值化(公司与个人产值)与价值化(工作分割定价、增值)。

  • 目标管理、团队建设助力绩效文化。

  • 一切用数据说话、明确各项标准与要求。

  • 当前价值与未来价值的大薪酬包计划。

马云:发多少工资,员工才能满意?(附史上最富激励薪酬设计)

薪酬设计要考量三大公平:
  • 内部公平:员工的薪酬应该与岗位承担的责任、工作难度等相匹配——通过岗位价值评估解决。

  • 外部公平:对公司内外同类型岗位的薪酬进行比较——通过薪酬调查,根据薪酬战略确定。

  • 自我公平:岗位珠薪酬应该与该岗位的业绩表现相匹配——通过绩效考核解决。

不过,薪酬永远没有绝对公平!企业要做的是让员工感觉公平。

薪酬设计要做到“四化”导向:
  1. 激励多元化:按周期、按三线目标(保健线、激励线、挑战线)、按个人与团队、按职责内外等组合设计。

  2. 层次差异化:按不同层次、年龄员工的需求差异进行设计。任正非曾指出:基层要有饥饿感,是因为生存需要,重当前利益。中层要有危机感,是因为竞争需要,做持续利益。高层要有使命感,是因为发展需要,创长远利益。虽然利益是企业与员工的核心驱力,但决不能成为唯一动力。

  3. 双向扩展化:由单向激励发展到双向驱动,增加驱动力。

  4. 未来价值化:除当下价值激励外,开始注重潜力与未来价值,如股权、愿景等。

另外,薪酬设计还要综合考虑五大要素:挖掘员工深层次的需求;必须懂得激励理论;选择最佳的薪酬模式;设计合理的薪酬流程;设置薪酬体系的保障。

所以……中小企业建议做高激励性的KSF薪酬绩效模式!

马云:发多少工资,员工才能满意?(附史上最富激励薪酬设计)

KSF是关键成功因子、KSF价值管理工具

  • 1、员工的核心价值不在于将所有的事情都做好,而是将重要的事情做好!

  • 2、这些重要的事情并非完全是员工自己认为的,而是职责定位或由上级决定的!

  • 3、将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理,并形成目标或标准,就是决定岗位价值的关键因子

KSF与传统薪酬结构的区别,如图示:

马云:发多少工资,员工才能满意?(附史上最富激励薪酬设计)

KSF与KPI的区分,如图示:

马云:发多少工资,员工才能满意?(附史上最富激励薪酬设计)

如何提取与设计KSF

  • 第一步 岗位价值分析

  • 第二步 选取6-8个指标

  • 第三步 设立权重、定义

  • 第四步 分析历史数据

  • 第五步 选定平衡点

  • 第六步 测算、套算

马云:发多少工资,员工才能满意?(附史上最富激励薪酬设计)

KSF薪酬全绩效模式操作设计指引:

一、指标数量:

  • 中高层:6-8个,最多不得超过10个。呈上启下,动态平衡。

  • 决策层:3-5个。聚焦重点。

  • 操作层:3-5个。项目多、指标少。

二、指标权重:

  • 单个指标,最高权重不超过40%,最小的不得低于5%。

  • 经营类:产值面指标占权重50-70%,价值面指标占权重30-50%。

  • 管理类:产值面指标占权重10-30%,价值面指标占权重70-90%。

马云:发多少工资,员工才能满意?(附史上最富激励薪酬设计)

三、考核工资:

  • 经营类岗位:

考核工资占月度薪酬60-80%。

  • 管理类岗位:

考核工资占月度薪酬50-60%。

四、平衡点:

  • 如果全年波动不大,用1个平衡点。

  • 如果局部波动很大,用2个平衡点:11+1。

  • 如果淡旺季很明显,用2个平衡点:A+B。

  • 如果波动跟努力关联性小,外部影响力大,用12个平衡点:同期比对。

  • 如果对未来市场有较大的压力,可下移平衡点5-10%。

五、目标设定

  • 基础目标:

即平衡点,通常维持上年水平。

  • 预算目标:

以上年水平为基础,通常上调10-30%。

  • 自定目标:

以上年水平为基础,通常上调20-30%。

  • 期望目标:

以上年水平为基础,通常上调30-50%。

马云:发多少工资,员工才能满意?(附史上最富激励薪酬设计)

总结:

无论什么岗位,都不建议给员工发固定工资或高底薪,固定工资就是固定成本,国家、市场会要求我们要不断地给员工加薪,如果采用固定工资制,就是在固定涨成本,总有有一天,公司会因为成本过高而无法经营。

加薪不是问题,问题是加薪了,员工的状态和结果有没有变?

加薪不是问题,问题是加薪了,企业的人效、绩效、利润有没有提升?

所以,我们要找到每一个员工的价值,并对原有的固定工资进行明确的量化和定价,根据“价值分解、薪酬分块”原理,与员工进行价值交易,这也就打开了加薪的渠道,让员工可以多劳多得,拿价值和结果来交换工资,只有这样,企业才能快速提升人效、绩效和利润。

文/编辑:曾老师  (150-9985-7474)(V信互动:xcjx5200)
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2、固定福利不能太多

很多企业招不到人,就采用高福利的方式,如豪华型包吃包住、专车接送、全员旅游……等等,福利是属于保健因子。

福利是做不做,做得好不好,都有的,激励性很弱,虽然增加福利可以更容易吸引人才,但是高福利的付出和回报未必成正比。

3、不能只有单一销售提成

很多企业对营销、业务部门都会采用提成制,提成本身是没有错,错在是只有销售提成。如果企业只采用单一的销售额提成,员工就会想办法让企业增加投入、增加员工、增加设备来实现自己的销售额提成。

那如何设计富有激励性的薪酬模式?
  • 逐步打破固定薪酬制。

  • 薪酬与绩效完全整合。

  • 共赢与创造是核心。

  • 实现计薪的产值化(公司与个人产值)与价值化(工作分割定价、增值)。

  • 目标管理、团队建设助力绩效文化。

  • 一切用数据说话、明确各项标准与要求。

  • 当前价值与未来价值的大薪酬包计划。

马云:发多少工资,员工才能满意?(附史上最富激励薪酬设计)

薪酬设计要考量三大公平:
  • 内部公平:员工的薪酬应该与岗位承担的责任、工作难度等相匹配——通过岗位价值评估解决。

  • 外部公平:对公司内外同类型岗位的薪酬进行比较——通过薪酬调查,根据薪酬战略确定。

  • 自我公平:岗位珠薪酬应该与该岗位的业绩表现相匹配——通过绩效考核解决。

不过,薪酬永远没有绝对公平!企业要做的是让员工感觉公平。

薪酬设计要做到“四化”导向:
  1. 激励多元化:按周期、按三线目标(保健线、激励线、挑战线)、按个人与团队、按职责内外等组合设计。

  2. 层次差异化:按不同层次、年龄员工的需求差异进行设计。任正非曾指出:基层要有饥饿感,是因为生存需要,重当前利益。中层要有危机感,是因为竞争需要,做持续利益。高层要有使命感,是因为发展需要,创长远利益。虽然利益是企业与员工的核心驱力,但决不能成为唯一动力。

  3. 双向扩展化:由单向激励发展到双向驱动,增加驱动力。

  4. 未来价值化:除当下价值激励外,开始注重潜力与未来价值,如股权、愿景等。

另外,薪酬设计还要综合考虑五大要素:挖掘员工深层次的需求;必须懂得激励理论;选择最佳的薪酬模式;设计合理的薪酬流程;设置薪酬体系的保障。

所以……中小企业建议做高激励性的KSF薪酬绩效模式!

马云:发多少工资,员工才能满意?(附史上最富激励薪酬设计)

KSF是关键成功因子、KSF价值管理工具

  • 1、员工的核心价值不在于将所有的事情都做好,而是将重要的事情做好!

  • 2、这些重要的事情并非完全是员工自己认为的,而是职责定位或由上级决定的!

  • 3、将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理,并形成目标或标准,就是决定岗位价值的关键因子

KSF与传统薪酬结构的区别,如图示:

马云:发多少工资,员工才能满意?(附史上最富激励薪酬设计)

KSF与KPI的区分,如图示:

马云:发多少工资,员工才能满意?(附史上最富激励薪酬设计)

如何提取与设计KSF

  • 第一步 岗位价值分析

  • 第二步 选取6-8个指标

  • 第三步 设立权重、定义

  • 第四步 分析历史数据

  • 第五步 选定平衡点

  • 第六步 测算、套算

马云:发多少工资,员工才能满意?(附史上最富激励薪酬设计)

KSF薪酬全绩效模式操作设计指引:

一、指标数量:

  • 中高层:6-8个,最多不得超过10个。呈上启下,动态平衡。

  • 决策层:3-5个。聚焦重点。

  • 操作层:3-5个。项目多、指标少。

二、指标权重:

  • 单个指标,最高权重不超过40%,最小的不得低于5%。

  • 经营类:产值面指标占权重50-70%,价值面指标占权重30-50%。

  • 管理类:产值面指标占权重10-30%,价值面指标占权重70-90%。

马云:发多少工资,员工才能满意?(附史上最富激励薪酬设计)

三、考核工资:

  • 经营类岗位:

考核工资占月度薪酬60-80%。

  • 管理类岗位:

考核工资占月度薪酬50-60%。

四、平衡点:

  • 如果全年波动不大,用1个平衡点。

  • 如果局部波动很大,用2个平衡点:11+1。

  • 如果淡旺季很明显,用2个平衡点:A+B。

  • 如果波动跟努力关联性小,外部影响力大,用12个平衡点:同期比对。

  • 如果对未来市场有较大的压力,可下移平衡点5-10%。

五、目标设定

  • 基础目标:

即平衡点,通常维持上年水平。

  • 预算目标:

以上年水平为基础,通常上调10-30%。

  • 自定目标:

以上年水平为基础,通常上调20-30%。

  • 期望目标:

以上年水平为基础,通常上调30-50%。

马云:发多少工资,员工才能满意?(附史上最富激励薪酬设计)

总结:

无论什么岗位,都不建议给员工发固定工资或高底薪,固定工资就是固定成本,国家、市场会要求我们要不断地给员工加薪,如果采用固定工资制,就是在固定涨成本,总有有一天,公司会因为成本过高而无法经营。

加薪不是问题,问题是加薪了,员工的状态和结果有没有变?

加薪不是问题,问题是加薪了,企业的人效、绩效、利润有没有提升?

所以,我们要找到每一个员工的价值,并对原有的固定工资进行明确的量化和定价,根据“价值分解、薪酬分块”原理,与员工进行价值交易,这也就打开了加薪的渠道,让员工可以多劳多得,拿价值和结果来交换工资,只有这样,企业才能快速提升人效、绩效和利润。

文/编辑:曾老师  (150-9985-7474)(V信互动:xcjx5200)


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