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木子斫:用好职业经理人的七条路径

作者: 来源: 关键词:人力资源管理师 企业培训师 阅读:45 2017年11月28日
 
如何选择合适的职业经理人,固然十分重要,但如何用好更重要,今天就再谈谈如何用好职业经理人的话题。职业经理人加盟企业后,怎样保证他们留得住、干的久,并且还能发挥预期的作用,这是很多民企老板考虑的问题,根据木子斫的职场体会,觉得应该从以下七个方面入手。
 
第一、做好一些准备
如果一个企业第一次外聘职业经理人,就要做好两个方面的准备:一是做好变革的准备,二是做好变革失败的准备。
进行变革是必然的,这是任何一个民企外聘经理人的最初想法。既然是必然的,就要在企业内部做好充分的沟通与交流,让大家知道企业变革的目的,知道企业不变革的危害,知道外聘经理人的目的,就是要在思维方式、工作方法、管理理念等等方面,进行必要的撞击,产生新的发展内动力。
做好变革失败的准备,这是一般的老板不愿意去想的,更是老板们绝不希望看到的。但是,这样变革失败的例子又太多太多,不仅会导致整个队伍的人心涣散,还会伤害企业整个组织的管理效能。
因此,既然做了外聘经理人的打算,就一定要在招聘过程中严加考察,选择适合自己企业的经理人。在经理人到位后的试用期、考察期内,如果发现不合适,就要当机立断,绝对不能凑合,防止变革失败这样问题的发生。
 
第二、搞好一个融合
一个企业,从无到有,由小变大,都是在企业老板的奋力牵引下,一帮人全力配合,一步一步走过来的。在这个过程中,有一些人成长起来,走上了企业的中高层岗位,不管怎么说,他们应该是这个企业的功臣,这一点不能抹杀。
这些人对生产熟悉,对技术熟悉,对市场熟悉,对客户熟悉,对上上下下的员工也都熟悉,他们无论是人品,还是能力,都是经过了老板多年考验的,属于老板信得过的人。从某种意义上来说,这些人的高层职位人员,也属于职业经理人,只是他们没有经历其他企业环境的磨砺而已。
外聘的经理人进入企业后,与企业内部成长起来的经理人,必然要有一个相互认识、接触、磨合、熟悉、融通的过程。如果没有很好的协调与沟通,这两类人就很难弄到一起去,冲突发生也将难以避免。
一方认为你来了才几天,你对企业有什么贡献,有什么资格对我指手画脚?另一方认为,企业只所以聘我来不就是因为你们的能力不够吗?再说,推进企业各项变革对企业有好处,你们为何不理解呢?因此,做好这两类经理人的融合,是非常关键的。另外,在经理人的配备上,一定要考虑外聘经理人与内生经理人的互补,这样才能发挥最佳效能。
 
第三、给予一点理解
职业经理人表面上看似光彩夺目,其实是个很可怜的群体。很多经理人今年在深圳,明年在上海,后年又在北京,如同候鸟一样,在职场上南来北往地飞,不能顾及家人,无法照应孩子,为了自己的职业理想,也为自己的收入保障,不停地奔波着、奋斗着。从这方面来讲,企业要给他们多一点的理解。
另外,要给刚来企业的经理人一个适应期,他们进入一个新的环境,必须先以熟悉环境为主,不要立马要求他们做出什么样的业绩。也不要对他们抱有太高的期望,很多经理人之所以失败,并不是因为经理人不好,也不是因为招聘过程看走了眼,而往往是企业对他们的期望太高造成的。
还不要把经理人中的专才当全才来使用,这一点企业也应该明白。企业认为,既然花大价钱请来的高人,就应该各方面都能胜任才行。这样导致的结果,就是让经理人各项事务缠身,什么都让他抓,什么他也抓不好。术业有专攻,不可能有全才,在经理人的使用上也是如此。
 
第四、签订一个协议
“先小人后君子”也适用于企业和经理人之间的雇佣关系。企业一定要清楚,企业的规范和发展,绝对不是靠一个人、一项措施就可以达到的,这是个长期的不断优化的过程。
企业与经理人签订的这个协议,并不是劳动合同,而是经过充分的沟通之后,对企业经营目标、管理目标、发展目标达成的一致意见,这个问题必须彼此沟通清楚。譬如对企业的管理推进,最起码也得三年的合作周期,否则,管理规范就不可能到位。
这个协议的内容,不仅包括合作期限,包括薪资待遇,包括工作目标,包括权利义务,总之,就是个“责任、权力、利益”相融合的书面约定,还有接受考核与监督方面的约定,都应该说明清楚。
也需要明确的问题,就是对经理人的激励机制,无论短期激励,还是长期激励,还是特殊激励,总之得有个激励的东西,让经理人共享企业发展的成果。没有利益共同体,难有命运共同体,这一点企业应该弄清楚。
 
第五、明确一个授权
在职业经理人刚进入企业的初期,为了体现对经理人的尊敬和重视,老板们往往给予经理人较大的权利和自由度,希望经理人能在多个领域发挥出自己的能力,这也是对经理人的一种激励措施。这里需要注意一个合理授权的问题。
如果授权不到位,职位与权力不匹配,出现有职无权的现象,那么经理人就很难发挥应有的作用。对其他人来讲,大家认为老板不就是弄来个花瓶么,就是个摆设而已。以这样的方式开头,以后再想改变就很难。
如果授权过度,因为经理人的精力是有限的,还有专业背景的局限,他们不可能顾及到方方面面,就难免会发生有些工作照应不到位的问题,管理绩效也会受到影响。老板感觉放权过多,再想收回一些授权,必然会导致经理人的不满,嘴上不说,心里认为老板已经不再信任自己。
因此,最好的办法,就是根据经理人的情况,在初步了解的基础上,采取“适当授权、逐步授权”的方式比较稳妥,对企业不会有风险,对经理人也是个好事。
 
第六、设立一个牵制
职业经理人队伍有很多优秀的,也有一些不像样的,譬如“忽悠型”、“官僚型”的,市场上这样的经理人有不少。另外,一些经理人自认为本事大的很,进入企业后不管三七二十一,眼里只有老板,其他人都不在话下;还有一些拉帮结派、搞小圈子,这些问题都是企业不愿意看到的。
为防患于未然,就要建立内部和外部两套牵制措施。内部来讲,可以完善必要的内控制度,加强审计监察,不仅对结果进行监督,更要对事前和过程进行监督,这样的机制建立起来,谁来干都一样,并不仅仅针对经理人。
外部措施也是一个好办法,因为有些东西内部监控未必到位,或者老板也不适合作为牵制者,不然会引起经理人的猜疑。为解决这个问题,企业可以聘请外部的顾问,由顾问出面,对一些问题提出质疑,老板作为一个调和者,既不影响经理人情绪,又能掌控整个局面。
 
第七、坚持定期沟通
有人说,沟通是生产力,把沟通提高到了生产力的高度来认识。对经理人来讲,企业与经理人的沟通至关重要。可以说,很多经理人之所以干不久,并不是能力的问题,也不是人品的问题,而是沟通不畅的问题。
企业内部的沟通渠道,应该建立起来,包括定期的例会制度。很多人对会议认识片面,认为会议没有意义,这是错误的。会议的作用有两个:一个是决策,一个是沟通。绝大多数会议都是沟通会。如果把内部会议搞好,就能解决上下左右的思想认识问题,也就能统一大家前进的目标和方向。
另一个沟通,也是最重要的,就是老板与经理人的沟通。包括定期的工作汇报、思想交流、问题探讨、方案分析、规划研究等等,这反映了老板对经理人的真正重视。另外,经理人也许来自天南地北,生活上的问候和关心,是对经理人精神的极大安慰,这会坚定经理人做下去的决心和信心。
最后,用均瑶集团原来老板王均瑶在世时的一句感慨作为此文的结束语吧,愿更多的职业经理人更加成熟起来,也愿更多的民营企业吸收更多的经理人加盟,共同推动民企的进步。王均瑶在他人生弥留之际曾感概:如果早些有职业经理人的强力加入,我也不需要事无巨细的操劳,或许也可以少些病呀灾的啊!
 
(木子斫原创,转载须署名。木子斫,中人网专栏作家,华夏基石e洞察特约撰稿人,新浪财经知名博主,山东省企业文化学会专家委员,内蒙古人力资源经理协会专家委员,现任职某股份公司副总)


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