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从个人经历看绩效导向、绩效指标和KPI
很多人问我为什么选择医疗这个方向来创业，我通常都回答是误打误撞，是不是歪打正着还不知道。
实际上，创业这回事，并不是说自己当老板才是创业。我们在任何一个平台，选择了一个团队，选择了一个方向，不是在为别人打工，都是为成就自己的事业在拼搏。
很多人也许会对这句话嗤之以鼻，也有很多人说我擅长洗脑和打鸡血，是否有这个必要？实际上，我并非是让所有人都认可我或者博人眼球。如果觉得分享有用，可以看一下，觉得没用，当作放屁也无妨。
从人生成长历程来说，我们每一个成长阶段，都只有那么几年。比如说，积累某一个方向的专业知识、对一个行业的熟悉、对商业模式的了解、对社会价值的认知或者团队管理能力提升的培养。( _0 s0 v( |0 [+ v- l( `6 G2 a
我们都在羡慕年轻人，有很多方向可以选择，也会遇到很多成长的机会。但是，很多人也没说出来的是年轻人在他年轻的这个时候，可选择的次数并不多。除非，你认为你永远年轻。
很多HR可能听过一句话：三年定向、五年晋级、三十而立。意思是大学毕业参加工作后，前面三年可以迷茫、也可以懵懂，但是在社会历练了三年应该有一个自己发展的方向；努力两年，不管是专业能力还是影响力应该上一个台阶，起码是一个负责某个领域的主管；到了三十岁左右，如果还没有达到总监级或者专业领域的负责人，他的职业生涯天花板已经可以预见了。
当然，并不是以此例来阐述人生成功的定律，也和发财致富没有半毛钱关系。我们每个阶段有多少次选择？年轻就有本钱，但是我们千万记得把年轻和本钱分析清楚。人生，有很多时候在误打误撞，但是歪打正着的几率并不高。
我们最终的事业都会聚焦在一个领域或者一个方向，你没有听过成功人士在所有领域都是无所不能、风生水起的吧？站在未来的发展方向和人生定位上，我们应该把我们可支配的时间好好分解了。三思而后行，起码人生无悔。
如果哪天有人无聊，可以尝试把绩效指标、KPI应用到自己身上。你会发现，量化与非量化、定性或客观，放在自己身上都不好使了。
我和我老婆经常闹矛盾，不是因为我们感情好不好，而是围绕我儿子的吃饭、学习和培养上。一般情况下，我是不和她争论的，毕竟好男不和女斗。而且，这个问题我早就觉悟了，斗输是必然结果，斗赢也不是个好事。
看着家长群里宝爸宝妈讨论小孩要有一门爱好，人家跟着报画画，她也带着我儿子去报一个；人家家里去报个滑轮，她就报个游泳班；还有什么乐高益智培养班、声乐班。我老婆其实对自己不舍得花钱的，我们结婚的时候去香港给她买的那个包，用了五年还在用。, X! h+ b" |: K& R8 q
实际上，我和我儿子单独在一起的时候，他都跟我说不要玩具。经常很委屈的跟我说，已经一个月没看电视了，就想看两集《海底小纵队》。等我开机的时候，他又小声的说，不要给妈妈知道，因为怕妈妈伤心。唯一我老婆跟我统一战线的是，孩子不吃饭她搞不定的时候，让我动手吓唬吓唬。8 Z( h; N) I0 W' @8 ?
跟我老婆不输在起跑线的这个初衷不一样，我觉得应该引导他成长为一个有正确人生观、有自己独立思想、有为国家发展和为社会服务作出贡献伟大抱负的青年。
吃饭，我从不强制他，但是零食和水果我会控制，饿了他自然会吃，只是我会不断观察他喜欢吃什么食物；买玩具，我会告诉他预算，让他自己去挑选；买完玩具，我会带他去看工地，除了挖掘机和吊车（我带他看过很多航空模型展览，他也坐过飞机高铁，却一直钟情挖掘机和吊车），还会让他看到很多工人都在辛苦的劳动，让他知道爸爸妈妈赚钱也是很辛苦的...... H$ x5 c6 I( V. v( H: G9 X3 c+ V
慢慢的，我发现我儿子懂事了。他不仅想努力学技术当个工程师，可以用技术提升社会效率；而且，他看到自己的恐龙，自己的小汽车有几十个的时候，他主动说不要买玩具了；当他看到妈妈回来晚了，他会自己拿拖把拖地。哪怕他从来没拖干净过，但是也是来回好几遍的拖，毕竟人家才五岁。
如果，以我给他定的发展方向看作是绩效导向，责任心培养和自主选择培养当作是KPI，那么什么是绩效指标？6 I. d4 z+ `7 x
在涉及组织管理的指标和KPI，很多人可以组织出一套体系。因为企业经营的财务指标是非常明确的，涉及到业务模式实现的各个环节职能是非常好确定的。再不然，还有各个职能部门的负责人可以把业务和管理思路说清楚。最后弄出来的一套东西，还像那么回事。只是，是否真正对企业发展有积极意义，我是没见过完全说的清楚的案例。, ^. R' x8 I: [7 K1 K9 w
PDCA，很多人都不陌生。而且，我也在很多分享中提过，没有P，后面的DCA能够产生的意义都是在赌运气。很多人可能天生运气好，但是我个人从不相信运气这个低概率的名词。; |) G' j1 H( u, d
我们很多同仁，是否在设计绩效体系的时候，认真考虑过绩效体系设计的指导思想以及预期目标？在大家讨论HR是否要接触业务的时候，有很多朋友说我总是以自己个例在要求别人。我们可以从另一个侧面来看，我们的绩效体系服务于谁？如果是公司层面，对于市场和行业不熟悉，我们谈何了解？如果是各职能部门或者业务部门，我们怎么产生价值输出？如果，我们只是为了某个部门领导的管理意图，干嘛不直接在部门设置岗位或职能？
很多人尝试过考核软件开发工程师，按照代码的行数来衡量所谓的绩效。以我个人计算机专业的背景来说，软件开发工程师写多几个循环或者多增加几种算法，你是看不出来的。除非公司人力成本预算足够你试错，一般情况下我不建议别人这么干。' @ |! D# X# i9 z) X$ K- t' i
所以，我们在讨论绩效指标或KPI时，绝不能去忽略绩效体系建设的方向和建设的预期目标。. ^" M1 i3 r) ]: o% t; A1 U" C5 N: Y$ J
人生的定位，也许很难说清楚。人的成长目标，也更难去定义，所以我觉得我儿子他将来的成就在于他自己，而不是我。反过来说，并不是企业经营管理有量化的数据支撑，就一定是可靠目标。
大家都知道，最近几年市场的变化情况是瞬息万变。尤其是新冠疫情出来以后，防疫物资生产厂家的崛起、明星企业家的直播带货、火热的地摊经济，一个个让你感叹跟不上时代。前几天，和几个曾经参与到防疫物资采购项目的朋友聊天。在防疫物资需求爆发的这段时间造就了一片富豪，但也并不是所有的人都赚了钱。看到防疫物资大量需求机会的，没有快速组织生产和调整策略的，基本都死在熔喷布的价格波动中。还有一批，是没跟上国家出口的政策要求，烂在自己手里。
任何一个时代，跟不上市场的步伐，你就得接受被淘汰的后果。以前是走的速度就可以了，现在是需要跑起来，也许未来你得学会飞。
很多人觉得绩效玄乎其玄，又很多说的不明觉厉。但是，我总之认为精细化管理工具万变不离其宗。终归，还是要回到服务企业发展方向上面来。与其纠结发展目标，不如重点看方向与市场发展的偏离。
我选择医疗行业的真实原因，是我接触到这个领域时，我发现我之前积累的组织管理和绩效管理两块可以在医疗这个仍然采用国有计划式管理模式的领域，作出一些促进医院在互联网时代提升服务价值的事情。并且，可以结合医院评级的刚需来实现商业转化，还是有市场前景的。
我一直不建议，对企业经营指标直接做绩效指标分解，毕竟我们不擅长对经营指标直接影响。而且，目标的分解很少能直接分解。我个人观察的行业除了生产自动化和流水线作业等劳力密集型行业以外，其他的领域直接用线性分解目标都显得有点让人膈应。如果是想走HRBP提升组织运转效能的方向，可以尝试把个人价值定位为直接对经营指标的改善。
在和医院合作，确定项目建设预期时，我们都会讨论到改善医院经营的绩效指标选取和目标制定。从门诊量指标，进一步分解从初诊患者新增、复查复诊率以及人均就诊次数，大家都认同。但是，医院层面落实下去的时候，我不建议直接分解到各科室，很多人就不理解了。为什么？因为没办法与医院现有绩效奖金考核办法挂上钩。! n- p: {: i/ a) C. _# e2 B4 m
常规来说，公立医院是公益医疗机构，非营利性单位。但是，非营利性单位不代表业务不盈利。和企业一样，医院其实也是分前中后台的。医院由许多医技科室、病区构建诊疗服务平台，功能科室和药房等服务窗口做业务支撑，行政职能科室组成后台支撑体系。和许多非事业部管理机制的市场化管理机制一样，各科室业务不单不能独立运营，其实也是不能完全独立核算。现有绩效奖金按个人价值产出的FTP模式，我个人一直不是很认可。" n9 z8 S- ]' ~ ^; J
如果，直接分解分诊量指标到各科室，其实就是在靠天吃饭。而且，收入指标分解到各个科室或者医生头上，与公立医院的公益导向是违背的。提升公立医院的公益性，我觉得一直是医疗机构构建绩效体系的导向。) X8 H# ~* S- @6 J" d
所以，我个人更建议医院在前期重构以患者为中心的组织模式变革期，KPI放在患者满意度上。因为，医院始终是提供医疗服务的机构，服务聚焦的核心依然是患者。客户满不满意，才会决定买不买单。除非是有些疑难病症的专业设备和医生资历条件限制，人家才会不得不去。众所周知，医疗资源集中的北京、上海、广州、长沙、武汉、成都是从不缺门诊量的。只是对于中国14亿人，这些医院并不能完全支撑整个医疗保障服务体系。
从卫计系统构建区域医疗保障服务体系的政策学习中，医疗机构的设置也是按照管辖整个区域的版图以及区域经济体量来划分的。医疗服务能力在区域的辐射、医疗服务能力在临床管理的纵向贯通以及医院的运营能力提升，建议作为绩效指标的选取。以此来支撑患者诊疗服务满意度、患者诊疗效果满意度和区域医疗保障服务能力信度的二级KPI。至于，是否要考虑从年龄层次和来源渠道增加观察维度，还得看直接的运营数据。
从我们几年观察案例来看，不管是在专科科室应用，还是在三级三甲医院，门诊量、初诊患者量、复查复诊率、人均就诊次数的显著提升，都印证这套模式是可行的。只是，在医院不同的发展阶段，我们依然建议根据每个阶段的医院发展侧重点，从绩效指标中灵活观察二级KPI。
我们很多时候都在讨论绩效管理作为工具的先进性，都在谈绩效指标分解、KPI、目标设定、结果应用。成年人的世界里，不应该有对错。但是，任何工具得放到具体的组织加以运用才能发挥价值。空谈误国，实干方能兴邦。
PDCA，横截面来看是一个闭环。但是，我更喜欢用螺旋状的纵向模型来复盘过程，来剖析人生。我一直认为，万物有一个因，在不断的发展中才会去到那个果。
有人说创业是九死一生，也有人说是九十九死一生。也许，只有在企业倒闭的那一刻，才是种解脱。最难煎熬的是，我们走向果的那个过程中不断的应对挑战、不断的接受市场洗礼、不断的改革创新、不断的挑战自我。如果不能放弃心中远大理想，我们怎么能放弃人生？
生命不止，奋斗不息，可能即是如此。
实际上，创业这回事，并不是说自己当老板才是创业。我们在任何一个平台，选择了一个团队，选择了一个方向，不是在为别人打工，都是为成就自己的事业在拼搏。
很多人也许会对这句话嗤之以鼻，也有很多人说我擅长洗脑和打鸡血，是否有这个必要？实际上，我并非是让所有人都认可我或者博人眼球。如果觉得分享有用，可以看一下，觉得没用，当作放屁也无妨。
从人生成长历程来说，我们每一个成长阶段，都只有那么几年。比如说，积累某一个方向的专业知识、对一个行业的熟悉、对商业模式的了解、对社会价值的认知或者团队管理能力提升的培养。( _0 s0 v( |0 [+ v- l( `6 G2 a
我们都在羡慕年轻人，有很多方向可以选择，也会遇到很多成长的机会。但是，很多人也没说出来的是年轻人在他年轻的这个时候，可选择的次数并不多。除非，你认为你永远年轻。
很多HR可能听过一句话：三年定向、五年晋级、三十而立。意思是大学毕业参加工作后，前面三年可以迷茫、也可以懵懂，但是在社会历练了三年应该有一个自己发展的方向；努力两年，不管是专业能力还是影响力应该上一个台阶，起码是一个负责某个领域的主管；到了三十岁左右，如果还没有达到总监级或者专业领域的负责人，他的职业生涯天花板已经可以预见了。
当然，并不是以此例来阐述人生成功的定律，也和发财致富没有半毛钱关系。我们每个阶段有多少次选择？年轻就有本钱，但是我们千万记得把年轻和本钱分析清楚。人生，有很多时候在误打误撞，但是歪打正着的几率并不高。
我们最终的事业都会聚焦在一个领域或者一个方向，你没有听过成功人士在所有领域都是无所不能、风生水起的吧？站在未来的发展方向和人生定位上，我们应该把我们可支配的时间好好分解了。三思而后行，起码人生无悔。
如果哪天有人无聊，可以尝试把绩效指标、KPI应用到自己身上。你会发现，量化与非量化、定性或客观，放在自己身上都不好使了。
我和我老婆经常闹矛盾，不是因为我们感情好不好，而是围绕我儿子的吃饭、学习和培养上。一般情况下，我是不和她争论的，毕竟好男不和女斗。而且，这个问题我早就觉悟了，斗输是必然结果，斗赢也不是个好事。
看着家长群里宝爸宝妈讨论小孩要有一门爱好，人家跟着报画画，她也带着我儿子去报一个；人家家里去报个滑轮，她就报个游泳班；还有什么乐高益智培养班、声乐班。我老婆其实对自己不舍得花钱的，我们结婚的时候去香港给她买的那个包，用了五年还在用。, X! h+ b" |: K& R8 q
实际上，我和我儿子单独在一起的时候，他都跟我说不要玩具。经常很委屈的跟我说，已经一个月没看电视了，就想看两集《海底小纵队》。等我开机的时候，他又小声的说，不要给妈妈知道，因为怕妈妈伤心。唯一我老婆跟我统一战线的是，孩子不吃饭她搞不定的时候，让我动手吓唬吓唬。8 Z( h; N) I0 W' @8 ?
跟我老婆不输在起跑线的这个初衷不一样，我觉得应该引导他成长为一个有正确人生观、有自己独立思想、有为国家发展和为社会服务作出贡献伟大抱负的青年。
吃饭，我从不强制他，但是零食和水果我会控制，饿了他自然会吃，只是我会不断观察他喜欢吃什么食物；买玩具，我会告诉他预算，让他自己去挑选；买完玩具，我会带他去看工地，除了挖掘机和吊车（我带他看过很多航空模型展览，他也坐过飞机高铁，却一直钟情挖掘机和吊车），还会让他看到很多工人都在辛苦的劳动，让他知道爸爸妈妈赚钱也是很辛苦的...... H$ x5 c6 I( V. v( H: G9 X3 c+ V
慢慢的，我发现我儿子懂事了。他不仅想努力学技术当个工程师，可以用技术提升社会效率；而且，他看到自己的恐龙，自己的小汽车有几十个的时候，他主动说不要买玩具了；当他看到妈妈回来晚了，他会自己拿拖把拖地。哪怕他从来没拖干净过，但是也是来回好几遍的拖，毕竟人家才五岁。
如果，以我给他定的发展方向看作是绩效导向，责任心培养和自主选择培养当作是KPI，那么什么是绩效指标？6 I. d4 z+ `7 x
在涉及组织管理的指标和KPI，很多人可以组织出一套体系。因为企业经营的财务指标是非常明确的，涉及到业务模式实现的各个环节职能是非常好确定的。再不然，还有各个职能部门的负责人可以把业务和管理思路说清楚。最后弄出来的一套东西，还像那么回事。只是，是否真正对企业发展有积极意义，我是没见过完全说的清楚的案例。, ^. R' x8 I: [7 K1 K9 w
PDCA，很多人都不陌生。而且，我也在很多分享中提过，没有P，后面的DCA能够产生的意义都是在赌运气。很多人可能天生运气好，但是我个人从不相信运气这个低概率的名词。; |) G' j1 H( u, d
我们很多同仁，是否在设计绩效体系的时候，认真考虑过绩效体系设计的指导思想以及预期目标？在大家讨论HR是否要接触业务的时候，有很多朋友说我总是以自己个例在要求别人。我们可以从另一个侧面来看，我们的绩效体系服务于谁？如果是公司层面，对于市场和行业不熟悉，我们谈何了解？如果是各职能部门或者业务部门，我们怎么产生价值输出？如果，我们只是为了某个部门领导的管理意图，干嘛不直接在部门设置岗位或职能？
很多人尝试过考核软件开发工程师，按照代码的行数来衡量所谓的绩效。以我个人计算机专业的背景来说，软件开发工程师写多几个循环或者多增加几种算法，你是看不出来的。除非公司人力成本预算足够你试错，一般情况下我不建议别人这么干。' @ |! D# X# i9 z) X$ K- t' i
所以，我们在讨论绩效指标或KPI时，绝不能去忽略绩效体系建设的方向和建设的预期目标。. ^" M1 i3 r) ]: o% t; A1 U" C5 N: Y$ J
人生的定位，也许很难说清楚。人的成长目标，也更难去定义，所以我觉得我儿子他将来的成就在于他自己，而不是我。反过来说，并不是企业经营管理有量化的数据支撑，就一定是可靠目标。
大家都知道，最近几年市场的变化情况是瞬息万变。尤其是新冠疫情出来以后，防疫物资生产厂家的崛起、明星企业家的直播带货、火热的地摊经济，一个个让你感叹跟不上时代。前几天，和几个曾经参与到防疫物资采购项目的朋友聊天。在防疫物资需求爆发的这段时间造就了一片富豪，但也并不是所有的人都赚了钱。看到防疫物资大量需求机会的，没有快速组织生产和调整策略的，基本都死在熔喷布的价格波动中。还有一批，是没跟上国家出口的政策要求，烂在自己手里。
任何一个时代，跟不上市场的步伐，你就得接受被淘汰的后果。以前是走的速度就可以了，现在是需要跑起来，也许未来你得学会飞。
很多人觉得绩效玄乎其玄，又很多说的不明觉厉。但是，我总之认为精细化管理工具万变不离其宗。终归，还是要回到服务企业发展方向上面来。与其纠结发展目标，不如重点看方向与市场发展的偏离。
我选择医疗行业的真实原因，是我接触到这个领域时，我发现我之前积累的组织管理和绩效管理两块可以在医疗这个仍然采用国有计划式管理模式的领域，作出一些促进医院在互联网时代提升服务价值的事情。并且，可以结合医院评级的刚需来实现商业转化，还是有市场前景的。
我一直不建议，对企业经营指标直接做绩效指标分解，毕竟我们不擅长对经营指标直接影响。而且，目标的分解很少能直接分解。我个人观察的行业除了生产自动化和流水线作业等劳力密集型行业以外，其他的领域直接用线性分解目标都显得有点让人膈应。如果是想走HRBP提升组织运转效能的方向，可以尝试把个人价值定位为直接对经营指标的改善。
在和医院合作，确定项目建设预期时，我们都会讨论到改善医院经营的绩效指标选取和目标制定。从门诊量指标，进一步分解从初诊患者新增、复查复诊率以及人均就诊次数，大家都认同。但是，医院层面落实下去的时候，我不建议直接分解到各科室，很多人就不理解了。为什么？因为没办法与医院现有绩效奖金考核办法挂上钩。! n- p: {: i/ a) C. _# e2 B4 m
常规来说，公立医院是公益医疗机构，非营利性单位。但是，非营利性单位不代表业务不盈利。和企业一样，医院其实也是分前中后台的。医院由许多医技科室、病区构建诊疗服务平台，功能科室和药房等服务窗口做业务支撑，行政职能科室组成后台支撑体系。和许多非事业部管理机制的市场化管理机制一样，各科室业务不单不能独立运营，其实也是不能完全独立核算。现有绩效奖金按个人价值产出的FTP模式，我个人一直不是很认可。" n9 z8 S- ]' ~ ^; J
如果，直接分解分诊量指标到各科室，其实就是在靠天吃饭。而且，收入指标分解到各个科室或者医生头上，与公立医院的公益导向是违背的。提升公立医院的公益性，我觉得一直是医疗机构构建绩效体系的导向。) X8 H# ~* S- @6 J" d
所以，我个人更建议医院在前期重构以患者为中心的组织模式变革期，KPI放在患者满意度上。因为，医院始终是提供医疗服务的机构，服务聚焦的核心依然是患者。客户满不满意，才会决定买不买单。除非是有些疑难病症的专业设备和医生资历条件限制，人家才会不得不去。众所周知，医疗资源集中的北京、上海、广州、长沙、武汉、成都是从不缺门诊量的。只是对于中国14亿人，这些医院并不能完全支撑整个医疗保障服务体系。
从卫计系统构建区域医疗保障服务体系的政策学习中，医疗机构的设置也是按照管辖整个区域的版图以及区域经济体量来划分的。医疗服务能力在区域的辐射、医疗服务能力在临床管理的纵向贯通以及医院的运营能力提升，建议作为绩效指标的选取。以此来支撑患者诊疗服务满意度、患者诊疗效果满意度和区域医疗保障服务能力信度的二级KPI。至于，是否要考虑从年龄层次和来源渠道增加观察维度，还得看直接的运营数据。
从我们几年观察案例来看，不管是在专科科室应用，还是在三级三甲医院，门诊量、初诊患者量、复查复诊率、人均就诊次数的显著提升，都印证这套模式是可行的。只是，在医院不同的发展阶段，我们依然建议根据每个阶段的医院发展侧重点，从绩效指标中灵活观察二级KPI。
我们很多时候都在讨论绩效管理作为工具的先进性，都在谈绩效指标分解、KPI、目标设定、结果应用。成年人的世界里，不应该有对错。但是，任何工具得放到具体的组织加以运用才能发挥价值。空谈误国，实干方能兴邦。
PDCA，横截面来看是一个闭环。但是，我更喜欢用螺旋状的纵向模型来复盘过程，来剖析人生。我一直认为，万物有一个因，在不断的发展中才会去到那个果。
有人说创业是九死一生，也有人说是九十九死一生。也许，只有在企业倒闭的那一刻，才是种解脱。最难煎熬的是，我们走向果的那个过程中不断的应对挑战、不断的接受市场洗礼、不断的改革创新、不断的挑战自我。如果不能放弃心中远大理想，我们怎么能放弃人生？
生命不止，奋斗不息，可能即是如此。