一、新冠疫情对经济社会生活的影响

人类无节制的挥霍地球资源造成极端天气和未知病毒不断涌现，终于在2019-2020年间集中爆发，以澳洲山火、美国大流感、东非蝗灾特别是新冠肺炎为代表的国际公共卫生大事件，正在以前所未有冲击力改变着世界政治经济格局和普通个体的生活状态，世界百年未有之大变局加速演进，一个崭新的、未知的世界正在形成。

新冠疫情爆发以来，因各国应对方式的不同，已经对当前国际国内经济社会生活带来重大影响，从当前来看，影响主要体现在：

1、 新冠肺炎疫情传播速度快、变异性强，是上世纪西班牙大流感以来最大的公共卫生事件，其烈度堪比第一二次世界大战，波及范围之广、对人类社会影响之深，称之为第三次世界大战亦不为过。

2、 新冠疫情最大的影响就是流动性受限，核心是人的流动性和外部资源的获取能力收窄。由于新冠病毒的高传染性和变异性无论特效药和疫苗都难以根除，当前唯一有效的办法就是隔离。

2、逆全球化成为常态。由于新冠疫情的封锁，全球化市场被以国家为单元割裂成碎片化，加上唯一超级大国的“美国优先”已经使二战以来的全球化模式走到尽头，世界将迎来一个闭关锁国的高潮。

3、以中国为代表的第三世界异军突起，对西方文明体系和价值体系的冲击，在疫情中更为亮眼。在疫情冲击下，地区热点在切换，大国博弈更加激烈，世界在加速动荡中调整。

4、新全球化格局正在形成。以一带一路为代表的大陆国家在疫情恢复中率先突围，加上高铁技术的普及，全球再次分裂为大陆国家和海洋国家。欧亚非大陆有望再次崛起为世界经济政治中心。

5、新经济现象和新的人际交往方式正在形成。个人和公共卫生面貌将进一步改善，人与自然的关系有望进入一个新的和谐共存阶段，并推动新技术、新行业、新产品不断涌现。

二、正确认识新冠疫情常态化的人力资源工作

疫情控制最小的单元是社区、企业、村庄，一般情况下以地区级城市为单元，最高等级是国界封锁（陆地、水域、空中）。在一国内部，对物资和产品的流动限制性要低于人员，因此，疫情对经济生活最大的影响归根在人的流动性。

在疫情常态化的情况下，更要重视人力资源工作的战略属性。在发挥好人力资源工作的服务职能、为生产经营工作提供后勤保障和社会服务的同时，更要着眼于员工能力的持续提升和团队凝聚力、战斗力等事关企业根本性、长远性问题。

第一，在疫情笼罩下，人员流动受限，企业管理目标要更加专注于现有人才（人力资源）的开发。要实行更加人性化的和务实的管理措施，重视并满足劳动者的需求，进一步提升员工（劳动者）的积极性，以及探索企业管理民主化的方式方法等等，尤为重要。

第二，疫情常态化下，企业应急反应能力尤为重要。因应对疫情需要，地区封锁不时涌现，企业获取外部资源的机会进一步收窄，活动范围常常被限定于某一区域、某一时间点，这要求企业不仅要具备某单一市场的竞争力，更要建立捕捉机遇的快速反应能力。

第三，生产组织形式要更加人性化、个性化。工作本身是生活的一部分，有的人追求挣钱，有的人追求舒适，单纯的一种模式难以兼顾各种层次的人员需求，建立适应不同人员的组织模式是重要的。另外，在尊重个体意愿的基础上加强宣传、统一共识也极为必要。

三、疫情常态化的人力资源策略研究

疫情常态化，是一个企业转变经营方式、调整用工策略、实现战略突围的机遇。当此之时，为达成企业变革目标，就需要更加重视留人、更加重视现有人力资源开发和提升，更加重视长期人力资源研究。

随着经济的发展和教育的普及，劳动者知识水平越来越高，人力资源分化越来越大，低端人才越来越少，就业倾向越来越不利于劳动密集型企业。人力资源越来越成为稀缺性和战略性资源，成为企业生产经营环节中最核心的资源和最具价值资源。

如今，全国性的人力资源市场已经形成，新疆也不例外。招工季节越来越集中，春节前后和实习季（毕业季）之外，只有零星资源存在，散招成为常态。可靠的、批量的人力资源补充渠道只有订单班培养学生。这种情况对产品旺季处于秋冬季节的企业实为严峻之课题。

疫情常态化下，企业生存状况尤为艰难，更需要在人力资源方面付出更多的努力、进行更多艰苦细致的工作。

第一，要坚持塑造员工队伍的持久竞争力。企业文化的引领作用对团队稳定至关重要。要以提升员工队伍的归属感和向心力为切入点，深入推进企业文化建设，凝聚员工品牌形象，增进团队特别是熟练工队伍的稳定性，保障企业技术底蕴的累积、传承和创新力建设。

第二，抓好结构调整，释放管理效率。结构就是战斗力。要根据企业规模、产品线研究适合企业的组织运行模式，无论采取直线职能制还是事业部制或者推动组织扁平化，组织效率是首选、协调力是关键、控制力是核心。

第三，靠前指挥，抓好管理主动权。关口前移、重心下移是应对非常问题的关键举措。开展管理干部、行政人员下基层常态化工作，或兼职，或包片，以最大程度的了解基层运转实际和员工心声，做好增信释疑、有效化解分歧，规避行政主义，提升团队运转效率。

第四，留住人才永远是所有人力资源策略的中心。在团队建设方面，压倒一切的是稳定。人力资源是可再生资源，也是唯一具有能动性、会思考的资源。要以提高团队战斗力为核心，瞄准管理短板，用好社会协作机制，聚焦资源，逐项突破，不断强化企业绩效的内生动力，保证企业员工队伍应对复杂事件的能力获得实质性的提高。

第五，细化绩效指标，提高组织效率。要建立“以计划引领全局、以检查协调全局、以考核总揽全局”的绩效考核体系，形成“千钧重担众人挑、人人肩上有指标”的绩效考核模式，做到“心往一处想、劲往一处使”，使绩效考核指标与组织目标相协调。

第六，加强人际沟通，闭合管理流程。非常时期，人心不稳，细小的摩擦都有可能酿成大的事故。要通过微信群、班前会、周例会、调度会多做宣传沟通工作，提高解决问题的效率。要发挥社会、家庭各方的协调作用化解矛盾、形成共识。不积累问题，就是解决问题。

在疫情常态化下，新老问题交织，大家都失去了耐性，有些简单的问题都不再简单，有些平常的问题都不再平常。非常时期的人力资源工作，要有耐心，兼顾事实、法理、人情，增信释疑、化解分歧、大事化小、小事化了，最大程度的保障企业和个人利益。

四、关于操作层面的几点想法

理论性的东西常常似是而非，很多好像明白的事情，真正落实到操作层面又是一种崭新的学问。在真正的科学面前，任何人都没有骄傲的本钱，举例如下：

1、关于靠前指挥。不同的人理解不一样。有的是指挥所前移，有的是挂职，有的是跟班走，有的是亲临一线。事实上，一个组织中真正会指挥且能指挥动的人不是很多，也就是说关键时刻真正能够做到靠前指挥的不多。关键时候不行，就代表着该组织的人力资源战略是不成功的。

2、关于沟通。企业需要一对一沟通，也需要电话、微信、QQ等，更需要各种会议。但如何使用这些沟通技巧，其频次、方式、方法都是值得推敲的。常规的沟通一定要形成惯例，保证主要问题得到解决；特别的沟通一定要及时，保证矛盾及时化解、不致积累。人与人之间的信任依靠沟通来建立，这是关键。

3、关于组织结构。一是建立在特定个人基础上的组织结构再稳定也不可靠，二是偏大偏小或是同质化严重的组织结构都是不科学的，三是平行单位过少尤其是独生子的组织结构更不可取。组织初创时没有选择，但发展到一定程度必须依靠制度、按照一定的流程运作。

4、关于留人用人。团队建设是一个系统工程，任何时候都要竭力避免大范围的人员波动。补充新鲜血液是必须的，但不要伤了元气。老员工时间久了会有惰性，可通过轮岗换岗来解决，企业内部必须有个人才蓄水池来保证技术底蕴的积累。人才是可遇而不可求的，招人其实没有育人重要。

5、关于绩效考核。对于一个生产型企业来讲，绩效考核其实就几个指标：产量、质量、成本、安全、交货期，有的再加上士气（关键时刻真正管用的东西），其他的都是虚的。无论考核体系多么先进、名称多么好听，没有将个体的工作与企业核心指标挂钩都是假和空。

6、关于企业文化。真正的企业文化就是老百姓的口碑，外在的形象是好的产品，内在的形象是用心做事的员工。包装是必要的，好产品需要提升外在的价值，而好员工更需要呵护和提升。所以，企业文化建设就是一种精致的包装，其核心就是员工队伍建设。

以上，仅代表个人观点。不足之处，欢迎指正！

                              刘长伟   2020年8月9日