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企业为什么要做薪酬变革?
来源: | 作者:5plus137 | 发布时间: 92天前 | 117 次浏览 | 分享到:
薪酬机制

薪酬对于在企业工作的员工来说是他们最关心的,我调查发现一个员工离开企业最大的原因是什么?60%是因为薪酬的原因。

有人说,因为领导的领导水平不够,公司的文化太差,老板的格局太狭隘,但是我说60%是基于薪酬。

所以我们如果想留住人,稳定团队,激发人才,一定要解决传统薪酬模式的问题。

现在国企也在做薪酬的变革,在2018年的时候,深改委就推出了关于深化国营企业的职工薪酬变革的一些指导意见,在深化当中就提出了国企职工的薪酬变革,要围绕着几个方向,有两点特别重要。

第一点就是原职工的薪酬要和企业的效益挂钩,和劳动生产率挂钩,我们叫人效挂钩。

第二点就是员工的薪酬要跟自身的绩效贡献价值创造挂钩,在宏成咨询的整个设计概念当中,我们把刚才讲的第一点叫产值化,第二点,我们把它叫价值化。

这两个是设计的基本指向和基本的原则。

企业为什么要做薪酬变革?

薪酬设计到底有什么样的技巧,有一个厂长,起初他的工资跟产量是挂钩的,你一个月的产量或产值,比如这个月产值是一千万,然后我给你百分之二,也就是二十万,这个钱给你挂钩。

这种设计简单粗糙,操作起来非常的便利,没有什么问题,一谈就容易谈拢。

看起来很简单、很直接,好有效的样子,好像也能激发我们的厂长去做产值做产量,把生产的计划,生产的经营把它做好,看起来是这样的,但是出现了问题,这个厂长拼命的招人,这里人不够,因为要出货,产量要增加,这个工序要增加人手,那个部门要增加人手,那个地方要增加设备,那个地方要增加车辆,各个地方都要增加,人员比过去增加了差不多35%以上。

然后设备也要跟老板经常谈,要买什么设备,买这个设备,买那个设备,买各种设备进来有利于达成自己的目标,然后设备上不去,他就很多意见抱怨不满。

最后一年下来老板一算厂长赚了不少钱,公司却是亏钱,公司没赚到钱,厂里没赚到钱,亏了钱,因为你只用单一的一个维度,就是产值或者产量来跟你的厂长挂钩。

有一个厂,他怎么设计呢?他说厂长的工资和员工的工资也应该建立一个联系,厂长的工资是他管理层工资的四倍,四倍来算一下,我们主管以上有二十个员工,每个员工平均一个拿多少钱?好,厂长直接乘以四倍给你发放,也有一些企业采用这种方法,这个方法一做完之后,厂长就把那些工资低的直接裁掉。

然后还主动申请加工资,因为给每一个管理层加工资,也就是给厂长自己加工资,找各种理由加工资,最后公司的人力成本被推得很高。

年前我们深入到了婚纱摄影这个行业,支持了很多婚纱摄影的企业在变革做KSF和PPV模式。

婚纱摄影原来有一个最简单粗糙的做法,就是店长的工资,跟我刚才讲的工资有点接近,就是直接营业额给你一个比例百分之二,还有就是用底薪加上营业额提成,给你做管理层的薪酬设计。


我经常讲年薪制我是反对的,对管理层用底薪加提成,我也是反对的。

提成一般指的是营业额、业绩、毛利额、这样的提成一做好了,婚纱摄影的企业就出现了一个很典型的现象,就是不断的招人。

有一家企业好几个高管拿了很高的年薪,但是老板一直不赚钱,来到我们的绩效课堂学习,他就私下里找我聊,他说:我高薪请了两个高管,年薪都是一百多万以上。

他一年营业额也不高,才一个亿左右,但是有两个高管年薪一百多万,一百多万,什么概念,我们自己理解一下,两个人一百多万加起来差不多三百万,三百万和一个亿是多少比例,就他俩的岗位工资费用率占了百分之三。

所以我们很多老板要算一算,岗位工资费用率是一个非常重要的指标,衡量的一个尺度,工资费用率百分之三,这百分之三就给了这两个人,老板跟我说想推KSF,但是我有个条件,这两个人我能不能把KSF跟我们课堂里讲的要区别一下。

我说为什么?

老板说:刚开始我请他们,我想做到1.5个亿到2个亿,我才会请他们两个,否则我就不合算。我现在做一个亿,我干嘛要一年花三百万的工资,还有其他的福利加起来超过三百万请他们,我没有必要做这么大的投入,我也不是冤大头。

我说你想怎么样?

他说:我想跟他定1.5个亿的销售额,做不到就要减他的薪,做得到就能拿,现在我跟你谈的一百多万的年薪,超过我再给你奖励,这个思路有点KPI思维。

老板说我能不能把他定高一点的目标,因为我当时请他就很高,所以你看传统的薪酬,你没有谈到位,后来我就跟老板说,我说因为你当时跟他聊的时候,给了他承诺,你并没有谈1.5亿或2亿这个销售额的意思,你只是有规划、有这个期望,并没有建立规则,没有做KSF。


我告诉他我是这么想的,现在要做这个模式,我说很难,为什么?因为两个人来的时候,你没有把你要的规则,你的条件,你的东西清晰地建立薪酬机制,你没有建立起来。

因为你没有建立起来,现在好了,做了大半年,你觉得他不满意,或者说做的业绩结果没有达到你的期望,你把它加上去,这个有点难度。

当然不是说完全不行,有的时候你得聊,跟两个人聊一会儿,你们干不干?如果干我们就干下去,如果不干怎么办,对吧?我觉得还是要通过一个沟通来解决这个问题,不要一下子采用过激的手段。更多绩效资讯、员工持续激励系统机制关注“绩效谋策”公众号(您有一份免费的《创新薪酬全绩效模型设计》内部资料可以加:zwwjx66直接领取

从这个案例我想讲的如果我们的薪酬机制没有提前就铺好,没有做薪酬的计划设计,还有应对我们讲的薪酬的一个设计模式的时候,最后我们会很容易产生一个问题,你付出的高的薪酬,但是并没有请到你想要的人才,或者说让人才达到你付出高薪酬背后带来的高的绩效,华为说高薪酬背后是高绩效高产出或者高绩效高产出背后的是支持的是高的薪酬,我们在做任何的设计,都要围绕着基本的原理。

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