供应链的概念：供应链是围绕核心企业，通过对工作流、信息流、物料流、资金流的协调和控制，从采购原材料开始，制成半成品及最终产品，最后由销售网络把产品送到用户手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直至最终用户连成一个整体的功能网链结构。

供应链管理的概念：供应链管理就是使供应链运作达到尽量优化，以较少的成本，通过协调供应链成员间的业务流程，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、信息流、物料流和资金流等均能高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。

供应链管理的内容：涉及五个领域：需求、计划、物流、供应和逆向物流。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以互联网为依托，围绕供应、生产、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的。

21世纪全球市场竞争的特点：1.产品生产周期越来越短；2.产品品种数飞速增加；3.对缩短交货期的要求越来越高；4.对产品和服务质量的期望越来越高。

传统“纵向一体化”模式：1.增加企业投资负担；2.承担丧失市场时机的风险；3.迫使企业从事不擅长的业务活动；4.在每个业务领域都直接面临众多竞争对手；5.增大企业行业风险。

供应链管理的基本思想：1.“横向一体化”的管理思想；2.非核心企业采取外包方式分散给业务伙伴，形成战略性合作伙伴关系；3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争；4.以顾客满意度作为目标的服务化管理；5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成；6.借助信息技术实现目标管理是基础条件；7.更加关注物流企业的合作。

有效用户响应：不断降低供应链的成本，通过企业间的密切合作带给用户更大的利益和更有效的响应。

快速响应：最大限度地减少从原材料到最终销售的运行时间和库存数，以提高对于用户的快速响应。

延迟技术：把产品最终定型的位置与时间尽量靠近用户，以便顾客化。

供应链的建模技术：信息系统模型、经济运行模型、功能结构模型。

供应链企业间的合作关系研究；企业集成模式是战略伙伴关系，五个评价指标是柔性、集成、协调、简洁、稳定。柔性和柔性度量的三维指标：范围、费用、时间。

供应链绩效评价：资源指标（成本、资源回收）、输出指标（产出与用户服务）、柔性指标（供应链对变化的响应性）。

供应链运作的协调与协同合作：核心机制是竞争-合作-协调（成功与否的关键），包括买卖双方的协调、生产与分销的协调、供应链网络过程物流的协调、互联网的供应链协调机制。

第二章

供应链的类型：稳定的和不稳定的供应链（市场需求是否稳定、单一）；平衡的和不平衡的供应链（供需是否平衡、各职能运作是否平衡）；效率型供应链（物料转换功能，需求可以预测，成本最低）和响应型供应链（快速响应，需求不可预测）；敏捷型供应链（如何处理供应链市场需求不稳定性的运作问题，供需不稳定）；风险归避型供应链（适用于那种供应不确定性高，需求不确定性低的市场环境）。

供应链的系统特征：系统性、复杂性、动态性、用户需求响应性、交叉性。

推拉结合的供应链：推动式（供应链上游供应商一端是以预测驱动的生产和供应）和拉动式（以客户需求驱动）。

供应链管理的运行机制：1.合作机制（体现了战略合作伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。基于时间的竞争和价值链及价值让渡系统管理或基于价值的供应链管理）；2.决策机制（基于互联网/物联网的开放性信息环境下的群体决策模式）；3.激励机制；4.自律机制；5.风险机制；6.信任机制

基于供应链管理的扩展企业模型：“X”模型，将供应、生产、分销有机结合，考虑产品与制造设计工作和供应商、分销商甚至顾客。实现信息共享和集成。

集成化供应链管理理论模型：由顾客化需求-集成计划-业务流程重组-面向对象的过程控制组成第一个控制回路（作业回路）；由顾客化策略-信息共享-调整适应性-创造性团队组成第二个回路（策略回路）；在作业回路的每个作业形成各种相应的作业性能评价与提高回路（性能评价回路）。

集成化供应链管理步骤：1.基础建设；2.职能集成；3.内部供应链集成；4.外部供应链集成；5集成化供应链动态联盟

供应链管理的战略性特征：从运作层向战略层转移。

制定供应链管理的实施战略：1，在企业内外采取有力措施；2.充分发挥信息的作用；3.供应链企业的组成和合作；4.计算机技术和人工智能技术的应用；5.方法论的指导；6.标准和法规的作业。

制造商推动式供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高、大规模生产、生产标准化、运作成本低、运输规模大、过期成本高、难以满足顾客个性化需求（响应顾客需求速度快）

用户拉动式供应链

集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、快速反应（响应用户需求变化能力强）。

第三章

需求变异加速放大现象（长鞭效应）

当供应链的各节点企业只根据来自相邻的下游企业（一般称为顾客和买方）的需求信息做出生产和供给决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，使订货量逐级放大，到达源头供应商时，其获得的需求信息和市场上的实际顾客需求信息发生了很大的偏差，需求信息的扭曲将实际需求量放大。原因：1、需求预测修正：指供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即需求放大；2、订货批量决策：指周期性订货决策或者订单推动；3、价格波动：反映了一种商业行为，它是由于一些促销手段造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等；4、短缺博弈：是一种现象，当需求大于供应时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有库存供应量。此时用户就为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。方法：1.提高供应链信息共享；2.科学确定定价决策；3.提高运营管理水平，缩短提前期；4.提高供应链能力的透明度；5.建立战略性合作伙伴。

曲棍球棒现象

在一个固定的周期（月、季、年），前期销量低，到末期销量会有一个突发性增长，这种现象会周而复始，其需求曲线的形象类似于曲棍球棒。原因：公司对销售人员的周期性考评及激励政策；在快速消费品行业，采用总量折扣的价格政策。不利影响：导致部分终端客户丧失；以折扣销售，会对市场造成冲击性；迫使公司退货或者换货，形成逆向物流，增加公司与经销商处置商品的费用。方法：总量折扣和定期对部分产品降价相结合；公司对不同的经销商采用不同的统计和考核周期，让经销商的这种进货行为产生对冲，以缓和公司出货中的曲棍球棒现象；经销商共享需求信息和改进预测方法。

双重边际效应

供应链上下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象。如果下游企业的定价过高，必然会造成市场需求的萎缩，导致供应链总体收益下降。原因：企业个体利益最大化的目标和整体利益最大化的目标不一致。没有体现供应链共担风险的原则。影响：如果不能很好解决，供应链管理的绩效水平会大打折扣，进而影响人们实施供应链管理的信心。方法：供应契约（回购契约、收入共享契约、数量折扣契约、最小购买数量契约、数量柔性契约；质量担保契约）

供应契约的作用：1.减少长鞭效应的影响;2,实现供应链系统的协调，消除双重边际效应；3.增强供应链成员的合作关系。

第四章

供应链设计的原则：自顶向下和自底向上相结合；简洁性原则；集优性原则；协调性原则；动态性原则；创新性原则；战略性原则。

第五章

供应链合作伙伴关系的定义：一般是指供应链内部两个或两个以上，独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。相比传统的供应商关系，供应链合作伙伴关系更加强调直接、长期的合作，强调共同努力实现共有的计划和解决共同的问题，强调相互之间的信任与合作。作用：降低供应链总成本，降低供应链上的库存水平，提升信息共享水平，改善相互之间的交流，保持战略伙伴之间在运作上的一致性，从而使供应链产生更大的竞争优势，以实现供应链上的合作企业在财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩等方面的改善和提高。意义：对于制造商而言，可以降低合同成本，实现数量折扣及稳定、有竞争力的价格；提高产品质量和降低库存水平；改善时间管理；缩短交货提前期和提高可靠性；提高面向工艺的企业规划；更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度；强化数据信息的获取和管理控制。对于供应商，保证稳定的客户，实现共同期望和目标；共担风险和共享利益。共同参与产品和工艺发展，实现相互之间的工艺、技术和物理集成。

基于战略合作伙伴关系的企业集成模式：宏观集成（资源配置、委托实现机制、合作对策研究）、中观集成（信息共享、技术支持、联合开发）、微观集成（同步化作业、物流保障、服务协作）。

建立供应链合作伙伴关系的过程：1.供应链合作伙伴关系的需求分析；2.确定标准，选择供应商，选择合作伙伴；3.正式建立合作伙伴关系；4.实施和加强战略合作伙伴关系。

合作伙伴的选择：单一供应商原则（优势：节省协调管理时间和精力，有助于与供应商发展伙伴关系，双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面共同改进；供应商早期对供应商改进的贡献机会大。劣势：风险大）；多供应商原则（优势：分散供应环节中断的风险；激励供应商保持旺盛的竞争力，促使供应商不断创新。劣势：合作供应商缺乏长期合作的信心，降低供应商的忠诚度；容易导致供应链偷工减料的风险。）

第六章

采购：用户为取得自身需求相吻合的货物或者服务而必须进行的所有活动。是企业购买货物和服务的行为，是一个企业与供应商建立合作关系的纽带和通道。作用；合理采购提高企业竞争力，降低企业风险，不仅能减低产品成本，而且是产品质量的保证，能保证经营资金合理使用和控制，发挥资金更大价值。

传统采购存在问题：1.没有形成采购成本管理体系，无法对采购品种进行分类管理；2.需求双方信息不对称，采购活动盲目性突出；3.采购部门和其他部门相互独立、分离，影响企业流程的协调性；4.对供应商关系没有进行科学管理。

采购活动的基本过程：1.需求的确定或者重新评估；2.定义和评估用户的需求；3.自制与外购决策；4.确定采购的类型；5.进行市场评估；6.确定所有可能的供应商；7.对所有可能的供应商进行初步评估；8，剩余供应商的再评估；9.选择供应商；10.接受产品发运或服务；11.进行供应商绩效评价。

基于供应链的采购管理与传统采购管理的不同：1.从为库存而采购转变为为订单采购；2.从采购管理向外部资源管理转变；3.从一般买卖关系向战略合作伙伴关系转变。

准时化采购（JIT采购法）：在恰当的时间、地点，以恰当的数量、质量提供恰当的物品。意义：体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，供应链管理需要准时化采购来保证供应链的整体同步化运作。特点：采用较少的供应商，甚至单源供应；对供应商的选择标准不同；对交货准时性要求不同；对信息交流的需求不同；制定采购批量的策略不同。

准时化采购的实施方法：1.选择最佳供应商；2.供应商和用户的紧密合作是准时化采购成功的钥匙；3.卓有成效的采购过程质量控制是准时化成功的保证；4.创建准时化采购班组；5.制定计划；6.精选少数供应商，建立伙伴关系；进行试点工作；搞好供应商的培训；确定共同目标，向供应商颁发免检证书；7.实现配合准时化生产的交货方式；继续改进，扩大成效。

双赢关系对实施准时化采购的意义：对于供应商来讲，可以增加整个供应链业务活动的共同责任和利益分享；增强对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合作关系使供应计划更加稳定；客户的成功有助于供应商的成功等。对于制造商来说，增强对采购业务的控制能力；通过长期的、有保证的订货合同保证了采购要求的满足等。

第七章

传统生产计划与供应链管理环境下的生产计划：1.决策信息来源的差距（多源信息：需求信息和企业资源信息）；2.决策模式的差距（决策群体性、分布性）；3.信息反馈机制的差距（递阶、链式反馈与并行，网络反馈）；4.计划运行环境的差异（不确定性、动态性）

供应链企业计划的层次性：战略供应链计划，战术供应链计划和运作供应链计划。

供应链环境下生产计划的制定特点：具有纵向和横向的信息集成过程；丰富了能力平衡在计划中的作用；计划的循环过程突破了企业的限制。

三位一体的计划管理模式CPFR（合作计划、预测和补货）：应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意度的目的。

三个指导性原则：供应链业务伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链的运作；供应链业务伙伴共同负责开发共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划；供应链业务伙伴均承诺共享预测，并在消除供应链过程的约束上共担风险。

协调机制：生产-供应协调、生产-销售协调、库存-销售协调（不同职能）；多个工厂之间的生产协调（同一职能不同层次）；信息协调和非信息协调（协调内容）。

协调模式：中心化协调、分散协调、混合协调。

第八章

物流管理的定义：是供应链管理的一个部分，是对供应链上各种材料（包括原材料、零部件、产成品）、服务及信息从起点到终点流动过程的计划、组织和控制过程的总称，它充分运用信息技术，将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送等有机结合，以合理的价格为用户提供一体化的综合服务。

物流目的是满足消费者的需求，或全面实现某个战略、目标或任务。

物流是一个空间上的物理性移动过程，存在一个起点和终点，并且从起点到终点的物理性移动过程包括几个基本环节：装卸、运输、仓储、采购。

物流分类：传统物流、综合物流和现代物流（发展历史过程）；代理物流即第三方物流和企业自营物流（服务主体）；社会物流和企业物流（物流范畴）；生产领域物流和流通领域物流（作用领域）；流出物流和流入物流（物流的流向）。

社会物流又包括设备制造、运输、仓储、包装装卸、配送、信息服务

企业物流又包括生产物流、供应物流、销售物流、回收物流、废弃物流。

现代物流和传统物流的比较：1.理念不同（现代物流是走向市场，以市场为导向，以客户为本，一切为客户，传统物流主要是封闭的自我服务理念和纵向一体化的陈旧做法。）；原动力不同（现代物流来自消费者需求的拉动，即由消费者需求开始，通过物流大系统各个环节的信息系统传递，最终决定商品生产企业如何生产，又称反应式物流，传统物流推动力是生产，是生产的需要导致的储运运动。）；主要功能不同（现代物流的一体化服务功能，主要包括安装、装卸、流通加工、配送、物流信息处理等功能。传统物流服务较单一，主要包括收货入库、储存保管、搬运装卸和发货等。）；系统性不同（现代物流与社会进行有机的联系，是支持供应链运营必不可少的社会化服务过程。传统物流是孤立、封闭在企业内部的活动。）

物流管理的作用：创造用户价值，降低用户成本；协调制造活动，提高企业敏捷性；提供用户服务，塑造企业形象；提供信息反馈，协调供需矛盾。

传统物流的特点：纵向一体化的物流系统；不稳定的供需关系，缺乏合作；资源利用率低，没有充分利用企业的有用资源；信息的利用率低，没有共享有关的需求资源，需求信息扭曲现象严重。

物流外包失败的原因：抵制变化；害怕失去控制；缺乏合格、专业的物流管理人才；工作范围不明确。

第三方物流：是一种实现供应链物流集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流管理和提高一体化物流服务，把企业的物流业务外包专门的物流企业来承担。好处：降低作业成本；致力于核心业务；利用第三方物流的先进技术减少投资；重新整合供应链；拓展国际业务，改进服务质量；快速进入国际市场；获得信息咨询；获得物流经验；降低风险。

第三方物流企业：独立于买方和卖方的为企业仅提供第三方专业物流服务的第三方企业。

社会化运作：共同运作、共同仓储、共同配送、提高装载率，形成规模经济，降低成本。

第四方物流：提供一体化的物流解决方案。价值：可以提供物流系统中综合运用各种战略、战术和运筹方法，提供针对不同行业的最佳供应链运用方案。

九

库存：狭义是仅指在仓库中处于暂时停滞状态的物资，广义是指用于未来目的、暂时处于闲置状态的资源。

直接目标：在满足需求、保证质量的前提下，尽可能控制库存在较低水平。

传统库存存在的问题：缺乏供应链的整体观念；对用户服务的理解与定义不恰当；不准确的交货状态数据；库存信息的共享性和实时性差；库存控制策略简单化；缺乏合作与协调性；产品的生产过程设计没有考虑供应链上的库存问题。

集成化供应链管理思想（VMI思想-联合库存管理思想）:打破传统的各自为政的库存管理模式，把供需双方和管理捆绑在一起，由供方实施对库存的具体管理。体现原则：合作性原则；互惠原则（双方成本较低）；框架协议（目标一致性原则）；总体优化原则。好处：降低供应链的库存水平，降低成本；使用户获得高水平的服务；建立供应商与零售商的合作框架；组织结构的变革。

运作方式：供应商提供包括所有产品的管理软件进行和决策，用户也可以使用该软件执行存货决策或了解存货状态；供应商在用户所在地，代表用户执行决策并管理存货，但是存货所有权归用户所有；供应商在用户所在地，代表用户执行存货决策并管理存货，在没有出货前供应商拥有存货所有权；供应商不在用户所在地，但是定期派人代表用户执行存货决策、管理存货，供应商拥有存货所有权。

VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商或批发商行使库存决策的权力。是一种风险共担的库存管理思想。是解决供应链系统中由于各节点，企业相互独立的库存运作模式而导致的“长鞭效应”，提高供应链同步化程度的一种有效方法。

优点：为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证；减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性；库存作为供需双方信息交流和协调纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据；为实现零库存管理、准时化采购以及精细供应链管理创造了条件；进一步体现了供应链管理环境下的资源共享和风险共担原则。

策略：建立供需协调管理机制；建立共同合作目标；建立联合库存的协调方法；建立信息沟通与共享系统；建立利益的分配和激励机制；发挥不同资源管理系统的作用；建立快速响应系统；发挥第三方物流企业的作用。