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【培训师】教你模拟演练,四招解决重点业务的赋能难题
来源: | 作者:12333 | 发布时间: 449天前 | 489 次浏览 | 分享到:


对银行而言,大资产业务是资产配置优化的努力方向,也是稳抓优质客户的手段。为全面贯彻落实党中央、集团、总行重大决策部署,中国光大银行股份有限公司上海分行(以下简称“光大银行上海分行”)聚焦主责主业,强化顶层设计,结合业务实际成立大资产委员会秘书处,统筹协调资产业务的分析、督导与落地。


前些年,在完成上半年大资产工作总结之后,大资产业务委员会与光大银行上海分行人力资源部牵头,启动“大资产业务赋能项目”,旨在积累优质的信贷客户资源,大幅提升资产的收益率,优化固定资产、无形资产、流动资产的结构配比,夯实股票、债券等资产基础。






资产流通受阻,四重难题未解


近年来,大资产作为业务发展的重中之重。在综合分析核心目标、主要工作、实际情况后,我们明确了四个亟需突破的方向。


大资产业务赋能项目的四大目标


理解深度 项目筹备期,光大银行上海分行对54家经营机构进行了一次大资产业务知识考核。经梳理发现,在考核中成绩突出的机构,业务往往较好。而缺乏相关思路和方法的机构,对大资产业务的政策和专业知识都不够熟悉


考虑到大资产业务在银行业务体系中属于“新成员”,与每家经营机构的人员结构、客户特点、产业特色密切相关,我们无法采取“一刀切”的培训方式,只能逐个帮扶。


协同效率 与传统贷款相比,大资产业务对前中后台的协同要求更高,十分考验客户经理(前台)、产品经理(中台)、审批人(后台)的沟通协作能力。


随着经济快速发展,客户在资产业务方面的需求,也变得更加复杂且多维,呈现出综合性、灵活性的特点。这种情境下,尤其需要客户经理和产品经理分工协作,共同配合,深度挖掘客户的真正需求,为其定制产品方案。


比如,客户经理、产品经理、审批人需要共同合作,评估大资产业务的风险:客户经理提供详尽的信息和材料;产品经理根据资料和需求设计最优方案;审批经理站在客户和银行的角度,平衡风险管控和金融服务。


落地体系 大资产业务的服务对象范围广阔,我们不由开始思考,如果针对不同行业体系研究出一套可复制标准方案,是否可以降低内部资源的重复使用率,提升跟进和服务客户的效率。


例如,针对“中国芯”的国家战略,上海作为芯片产业贡献最大的区域,凭一己之力撑起了全国22%以上的半导体产值,堪称是中国芯片产业基地。经过一番探索总结后,我们需要进一步提炼并编制成行业解决方案,以覆盖“需求—产品—落地”整个流程。


骨干人才 各经营机构的大资产专业人才良莠不齐,需要尽快打造大资产专业人才梯队:


  • 在银行层面,培养专家型产品经理和审批人。

  • 在经营机构层面,将支行长、对公分管行长、业务骨干培养成精通大资产业务的专才,进而整个经营机构。


  • 在重点产品层面,培训行内外专业人员,通过案例分析、方案设计、材料撰写等方式,让客户经理更好地提升资产业务实战能力。


  • 精准描绘不同层级人才的画像,搭建胜任力模型。





统一思想认知,重组专业团队



锚定上述方向,我们评估了各部门的年度计划及业务发展数据变化,梳理出业务痛点,精准定位未来业务的发展重心,并设计了三大阶段:大资产业务加速营、行业赋能研习营、跟班培养训练营(以下简称“加速营”“研习营”“训练营”)。


部署“一站式”管理


大资产业务加速营共有三期,每期4个月,通过模拟真实项目审批现场的形式,将经营机构的支行长、对公分管行长等专家组建成一支团队。


训前筛选 第一期加速营是一次重要的尝试,需要与经营机构沟通业务和人员现状,请他们提供目前跟进的资产项目情况。在综合评估了54家经营机构的业务数据、客户类别、认知程度后,我们选择了12家经营机构。


这些受邀机构倾囊而出,把成功的、失败的、正在跟进或计划跟进的项目全部提交,在加速营中集思广益。


训中共创 开班仪式上,光大银行上海分行审批分管行长表示,加速营要发挥示范引领作用,期望12家经营机构、产品经理、审批经理同心协力,为大资产业务加速赋能。同时,我们特别邀请了数名深谙银行资产业务的教练予以协助。


小组轮流分享案例并出谋策划


项目中,通过模拟真实的审批场景,引导参与者自主解决问题:


  • 每个小组从支行客户经理、产品经理、风险经理(项目审批)中选择1个角色承担。


  • 客户经理进行项目介绍,其他小组站在自己角色的角度提问。


  • 其他小组对项目的可行性进行第一轮打分。


  • 听众对项目提出建议,重新优化后再次打分。


  • 选出并讨论3个代表性案例。


  • 制定新的产品解决方案,每组选出一个项目参加。


通过磋商与合作,六个小组分别向行领导和审批负责人呈现最终方案,获取意见和总分。


小组目标共创和项目筛选


训后总结 除了项目评估参考表,加速营还开发出包括芯片、新经济、营销在内的三种行业解决方案,极大地提高了前中后台的协同能力


至今,光大银行上海分行共组织了三期加速营,圆满完成第一阶段。


放大“阶段性”成效


前中后台及管理层的协同发力,让大资产业务加速发展,资产项目的落地与审批效率明显提高,各部门联系更加紧密。


加速营结束后,我行对54家经营机构的核心人员和中后台部门进行业务知识检测,优秀率为100%;54家经营机构的资产业务推进效率均提升10%;前中后台协同效率提升,项目执行落地效率较以往提升25%。


一系列背景分析、可行性研讨、风险把控等举措,使存量项目实现快速转化,产生了巨大的经济效益。对公资产较年初新增77余亿,理财新增15余亿。大资产业务投放整体向好,资产质量持续好转。


人才建设储备方面,一支近120人的专家团队应运而生,其中包含前台客户经理100人、中台产品经理10人、后台审批员10人,为后期市场发展赢得了先机。







持续迭代优化,定向培养人才


如今,第二阶段研习营即将开展,计划在3个月内完成深入行业,覆盖加速,发展骨干人才的目标。第三阶段训练营暂拟为期5个月,完成54家经营机构所有客户经理的专业知识和专业技能培养。


值得一提的是,未来的研习营和训练营在形式上进行了四大优化创新。


第一,学习情景游戏化。将重要的知识点提炼成好记的话语,制成12张卡片;设计“双解码”游戏。通过游戏化的方式,让所有队员可以熟记资产业务知识。


“双解码”游戏


使用两套内容相同的牌,所有队员用90秒时间速记不同卡牌的摆放位置,然后倒扣。每轮一名队员进入区域,翻开一张纸牌并大声念出内容。


若第二名队员翻开的牌与前一名翻的牌不相同,需要将两张纸牌翻转背面朝上;若两张相同则正面朝上,直至全部配对成功。



第二,学习场域视觉化。利用各类视觉元素,让学员置身于资产业务的氛围下。


第三,学习方式多元化。第一期加速营开设了内部经验分享环节,前中后台分享了很多酸甜苦辣的故事,比如如何从传统对公业务切入到资产业务、如何不懈努力获得客户认可、如何高效利用各方资源、如何影响经营机构的员工们共同拓展资产业务等。


第四,学习过程趣味化。例如,在棉花糖游戏中,客户经理小组追求最高最快,千方百计搭高塔;审批小组追求稳定合规,搭出来的高塔是最稳固的;产品经理小组追求多元化,高塔的样式别出心裁。


相信在不久的将来,我行的大资产业务格局会焕然一新。这不仅是促进资产业务长足发展、资产结构优化调整的有力举措,也是我行立足新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局的重要支撑,对打造成“一流财富管理银行”的愿景具有战略意义。