为什么人力资源部门被弱化！？

在大疫情前，我的一位同行（原）就在聚会时讲，说公司要全面裁人，当然是一些在公司非直接价值链的部门和人员，主要原因是公司业绩在逐年下降，管理费用和人工成本居高不下，虽然公司想了很多办法，比如开源节流之类的，但依然不能解决大问题。

我当时觉得这种做法也没什么太惊奇，我那朋友也没太在意，说一个公司经营多年，有起有落，增人减人，寻常之事。

但在疫情之后，他们企业先是减员，再是分流，后来已经动到中高层管理人员这个层次，然后他所在的人力行政管理部门从原来的8个人，直接减到2个人，其它部门的中高管却没有动的这么历害！一个500人规模的企业在减到300人后，人力行政总监直接成了“光杆司令”，另一个是行政后勤主管还是兼职人员所代。

为什么总是人力资源管理部门在被去职能化!？被边缘化！？被模糊概念化！？难道是因为人力资源管理部门是非直接价值产生部门吗？同样的职能部门在一个企业中也有几个的，比如计划部门、市场部、研发部门等，但我想还是因为这样三个个方面的思考：

其一，很多企业经营者对于人力资源管理和人事管理从来就没有把概念分清楚过，认为对于人员的动态管理从来都是日常事务，绝对不会上升到战略管理的高度，对于人员的最终处理一般都是在最高层的几个实权人物手中。这样的企业的人力行政部门一般都是地地道道的“打杂部门”或“打酱油部门”。

其二，有些企业基于对公司经营战略上的短视行为，他们一般来说最多重视年度的经营计划和方案，在对人力资源管理的要求有非常直接的目的性和有非常强的时间的性，如果在一定时间内不能到成经营者的要求和目的，他们就会直接缩减人力资源管理部门的人力、物力和财力，但这对于人力资源管理来说，几乎是很难实现的，因为在人力资源管理的六大模块里面，除了招聘模块在一定时间内可以有效地实施和达成进度，而在组织体系和团队建设、能力素质模型和评估、人才复制和能力开发、绩效管理体系和激励机制等这些核心的模组在一年内发挥作用且有数据地看到效果，显然是不可能的！人力资源管理是需要一个长期的、持续的管理行为的过程，所发挥的效用也只在这五个层面：第一，是人力资源的配置和定位的价值；第二，是人力资源的开发价值；第三，是人力资源的效能体现（包括人力资源的能力匹配程度和人力资源的能力的发挥程度评价）；第四，是人力资源的产出价值；第五，是人力资源的成本控制的价值 。所以说，人力资源管理不是“万金油”，而是在企业平台上一个阶段一个阶段来发挥作用的部门，同时还需要一定财力和物力的投入，这些东西却是我们很多公司经营者不曾深度思考和不愿意如此的！

  其三，是当前企业中的人力资源管理者的素质问题，基于这个管理岗位，好像门槛很低，在人力资源管理还刚兴起的二十世纪九十年代，一时间泥沙俱下，那时似乎做行政的、后勤的、保安的，还有做财务的其它管理职能的都可以做这个人事主管，在进入二十一世纪后的2003年人力资源管理才开始有了这个专业的资格认证，但即使到当下的2020年，依然在这个行业中的很多人只是依靠一些基本人力资源管理理论和方法去“依葫芦画瓢”，已经没有创新思维和根据企业的实际情况进行人力资源管理实践的改造，专业能力低下，根据某一方面的数据调查，百分之八十的企业中没有严格地做过岗位价值评价；百分之九十的企业没有做过能力素质模型的设计的使用！百分之七十的人力资源管理人员基本上是“打杂主管”！那么这就使得企业的经营者对于人力资源管理门的一度再一度的失望再失望，他们可能是招了一个又一个能说会道的HRD来，结果这些人在企业干了一年又一年，三五年过去了，这些人力资源管理功能和效用价值却依然没有实现。

综上所述，人力资源管理部门要发挥作用，需要平台！需要经营者的战略眼光！也同时需要人力资源管理者的素质！

                                       2020年7月22日于东莞

                                                    松山老梅