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员工退出和离职与人才保留的权衡
通过建立企业内部的学习机制实现人员的敏捷化，学习机制尽管有不同的分类研究，但最基本的是单回路与双回路学习机制，单回路学习只为解决即时的问题；＂双回路学习＂，用于解决问题的根源。
导读：通过建立企业内部的学习机制实现人员的敏捷化，学习机制尽管有不同的分类研究，但最基本的是单回路与双回路学习机制，单回路学习只为解决即时的问题；＂双回路学习＂，用于解决问题的根源。
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员工退出机制作为一种人力资源管理方式，能给员工以危机感，促使他们始终保持较高的工作积极性，这也是实现企业战略以及人才职业生涯设计的需要。
但在实施员工退出机制的过程中，如何区分人才和庸才，如何保证在庸才退出企业时，保留住人才，这是管理者不得不面对的难题。人力资源专家-华恒智信通过对数十个行业的企业员工退出机制的调研，分析研究了员工退出和离职与人才保留的权衡。1 K6 k2 F5 y3 B# h% " J& j; R
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一、员工退出机制的构建+ g% o9 ?& z( ~1 n: a
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企业人员退出机制的建立须从企业发展战略的高度来开展工作，确立企业人才退出标准、开展有效的绩效考核、制定严密规范的实施程序、注意法律问题以及推出机制的支持系统建设，这些工作都与人员退出机制的建立密切相关。0 ^$ `$ e7 [) s4 u
1、确立企业人才退出标准和程序，并在招聘时向新员工介绍这些标准和制度。
这一环节的主要目的是为企业以后执行人才退出政策疏通渠道。因为企业招聘到的都是接受这一政策的人员，这样就避免了将来在实施退出政策时，遇到员工方面的阻挠和劳资纠纷。
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2、公平公开的绩效考核。
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通常人才的退出机制要以绩效考核为基础的，同时要做好这一环节的工作，缓冲是一个重要的步骤。所谓缓冲是指员工绩效考核达不到要求并不直接导致退出企业，企业要针对每个员工绩效考核的具体结果做出恰当的反馈。
比如，对于那些本来很有潜力和能力、但是被安置到不适合其发展的岗位上而失去发展空间的员工，这时的退出就是指退出目前的岗位到新的适合其的岗位上去；而对于那些有学习能力。& t, Z9 J, }9 a( ^+ U3 N6 [* ^
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由于缺乏必要的专业技术培训而导致绩效低下的员工来说，这时的退出就是离岗培训或在职培训；只有那些绩效低下且已经没有潜力和那些与企业需求不相匹配的员工才会直接面临退出企业的结果。# A+ c* s' D3 Z# o9 ~3 ?1 I
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3、重视解雇程序的管理。
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要做到刚性裁员，柔性操作。既然裁员关系到企业的生存，就只有理性正视，才能予以解决。裁员本身是较为刚性的，但在裁员过程中如果过于刚性则会导致矛盾激化，使员工对企业失去信心，裁员成本也必然增加。
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所以，企业在裁员的操作中要具有一定的柔性，即在理性的基础上采取柔性化方式。对企业来说，裁员过程中很重要的一项内容就是要降低员工的心理失衡，降低裁员成本。而要做到这一点，就必须根据企业的战略转型制定系统的裁员计划，把裁员程序化、规范化、制度化，以柔性化和人性化的实施方式保证裁员的良好成效。7 p8 d }! s6 v# q$ o8 P" l) D
4、注意法律问题。
在建立“退出机制”的同时，不可避免地还要关注法律的要求。在和员工签订劳动合同时，应该注意相应的解除合同条款，避免在裁员时出现违法现象。在解除劳动合同时要按相关法律和公司规定给予员工相应的经济补偿，避免由此引发争端。6 q/ N) e, q$ }6 |2 V! Z( B- p: V/ L
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首先，退出方法要根据相关法律的规定制定，必要时要向当地劳动部门咨询，甚至可以把退出方法到当地劳动部门备案，确保退出方法的合法性。其次，要有书面材料记录员工相关行为，使人力资源退出具有充分证据。
最后，在人力资源退出时，要和劳动部门做好沟通，解释裁员原因，取得劳动部门的支持，按照劳动法规定，确定补偿金额。
5、退出机制的支持系统建设。
人员退出机制作为人力资源管理系统的一个环节，与人力资源管理其他活动密切相关，所以需要考虑退出机制的各种相关支持机制的建设，这些相关支持机制包括：
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（1）人才流入机制建设。员工流入环节是企业人力资源形成环节，是由招聘、筛选、录用以及员工的早期社会化过程所组成的。7 R* }0 K, t& G2 T" _0 H
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（2）绩效考核机制和激励约束机制建设。设计和建设科学的人员退出机制对绩效考核结果的公平、合理和有效性有很高的要求。绩效考核总是和激励机制整合利用、激励与约束机制一起引导员工朝着企业成功的方向行进，形成良性循环系统。
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（3）人才培训机制和储备计划。企业的培训机制是保证退出机制有效运行的基础。同时，为了避免关键岗位人才退出后，企业找不到胜任者而遭受损失，企业须有持久发展的人才战略眼光，设计企业的继任计划。加强内部人才市场建设、实施多元化的职业发展规划与管理、规范关键岗位继任人才培育流程建设等，留住人才、培育人才。
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（4）企业文化建设。退出机制的设立必须以文化先行，首先让员工转变观念，在思想上认同退出机制，从而为退出机制建设铺平道路。
二、人才保留机制的构建 m% o; c" ~4 A; q2 u, L* a
人才是企业最宝贵的财富，只有使员工与企业心心相印，才能留住优秀人才，保持企业永盛不衰的竞争力。华恒智信认为人才保留机制的构建可以从以下方面着手：* A& x: d3 E# ]( i9 [- p
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1、事业留人。1 T: I( E7 G/ R, u0 R( O
1 e, ) d. v* c/ v0 M4 O
企业竞争的实质上是人才的竞争，企业要为员工创造更好的发展前景，通过长效的事业发展机制才能真正留住人才，让人才感觉到在这个企业是有希望的，他就能用心去工作，以获得自己的发展。具体来说有：对岗位实行竞聘上岗；提供职业发展建议；进行转岗、轮岗；开展提升培训；提供创业支持等。6 L$ {- r% u: U! W- Q
2、机制留人。
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企业可以通过建立一系列的人力资源管理机制，为员工创造了成长的平台，提供了激励的动力，使得员工能够和企业长期共同发展，具体来说：
（1）招聘与配置。在人才选拔方面，采用笔试、面试等多种人才测评方法，以争取获得合格人才。同时在人才录用方面，要重学历更重能力，重资历更重业绩。优先考虑内部招聘的策略降低了员工的离职风险，并且严格考察确保员工和企业文化的适应性，这样就从源头上控制了员工的离职风险。7 @. E/ k8 B {9 |4 o8 G' d& t8 k7 m
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（2）培训与发展。建立了实用完善的培训体系、编制专项培训预算、制定具体的培训目标，全面推进培训工作。7 Z, q; P5 k) U w; s$ P
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（3）绩效与激励。全面推行了绩效管理和激励机制，坚持定量评价与定性评价相结合，结果评价与行为评价相结合，做到能者上、庸者让、无能者下，强化结果导向，注重行为控制。( U& [0 B* z% W w
（4）薪酬福利。薪酬福利坚持对外具有竞争性，对内具有公平性的原则，充分发挥薪酬福利的保障性、竞争性和激励性的作用。同时，以岗位为核心，建立岗位评价体系，对各个岗位予以客观公正的评价，制定合理的工资标准，在同工同酬的前提下，保持一定的灵活性。! H0 B, v$ m# b, {7 D
3、感情留人。2 X* ]: Y/ r- Q# L7 R' r# H, h
留人要留心，工资福利固然重要，然而感情的融洽尤为重要。人是重感情的，在平日里能将员工当作自己的亲人，时时处处多一点关心，当企业需要的时候，他们也就会尽己所能，不会轻易离职。这就要求企业注重良好的企业文化和员工关系建设，同时企业与员工要保持无界限沟通，提高员工的满意度。
三、建立绩效基础之上的员工退出和离职机制. e2 j5 [; |$ c% E
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员工退出和离职要建立在绩效基础之上，让那些低绩效的员工退出企业，保留优秀的人才。这就需要公平、公开的绩效考核，从而对员工绩效进行有效甄别。根据员工的考核结果决定人才的退出与否。
通常人才的退出机制是以定期的绩效考核为基础的，通过定期的绩效考核，对员工的近期工作表现进行审核和评价，然后以考核的结果为依据做出相应的人事决策，如降职、降薪、调岗、退休甚至解雇，这样就可以有效淘汰庸才，保留人才，保持企业中人员与岗位、岗位与能力的匹配。1 t2 `2 h2 ]6 J
在明确了员工绩效后，还要使低绩效的员工依法合规地退出。这就需要做到三点：
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一是能够证明员工不能胜任工作（包括经培训或调整工作岗位后仍不能胜任工作）。
二是对员工进行培训或调整工作岗位。) K( s" Q$ }* T5 x6 U* X
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三是履行提前通知或额外支付工资的法定程序性要求。, P* | x ?# m7 g4 A- o
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员工退出机制作为一种人力资源管理方式，能给员工以危机感，促使他们始终保持较高的工作积极性，这也是实现企业战略以及人才职业生涯设计的需要。
但在实施员工退出机制的过程中，如何区分人才和庸才，如何保证在庸才退出企业时，保留住人才，这是管理者不得不面对的难题。人力资源专家-华恒智信通过对数十个行业的企业员工退出机制的调研，分析研究了员工退出和离职与人才保留的权衡。1 K6 k2 F5 y3 B# h% " J& j; R
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一、员工退出机制的构建+ g% o9 ?& z( ~1 n: a
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企业人员退出机制的建立须从企业发展战略的高度来开展工作，确立企业人才退出标准、开展有效的绩效考核、制定严密规范的实施程序、注意法律问题以及推出机制的支持系统建设，这些工作都与人员退出机制的建立密切相关。0 ^$ `$ e7 [) s4 u
1、确立企业人才退出标准和程序，并在招聘时向新员工介绍这些标准和制度。
这一环节的主要目的是为企业以后执行人才退出政策疏通渠道。因为企业招聘到的都是接受这一政策的人员，这样就避免了将来在实施退出政策时，遇到员工方面的阻挠和劳资纠纷。
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2、公平公开的绩效考核。
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通常人才的退出机制要以绩效考核为基础的，同时要做好这一环节的工作，缓冲是一个重要的步骤。所谓缓冲是指员工绩效考核达不到要求并不直接导致退出企业，企业要针对每个员工绩效考核的具体结果做出恰当的反馈。
比如，对于那些本来很有潜力和能力、但是被安置到不适合其发展的岗位上而失去发展空间的员工，这时的退出就是指退出目前的岗位到新的适合其的岗位上去；而对于那些有学习能力。& t, Z9 J, }9 a( ^+ U3 N6 [* ^
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由于缺乏必要的专业技术培训而导致绩效低下的员工来说，这时的退出就是离岗培训或在职培训；只有那些绩效低下且已经没有潜力和那些与企业需求不相匹配的员工才会直接面临退出企业的结果。# A+ c* s' D3 Z# o9 ~3 ?1 I
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3、重视解雇程序的管理。
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要做到刚性裁员，柔性操作。既然裁员关系到企业的生存，就只有理性正视，才能予以解决。裁员本身是较为刚性的，但在裁员过程中如果过于刚性则会导致矛盾激化，使员工对企业失去信心，裁员成本也必然增加。
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所以，企业在裁员的操作中要具有一定的柔性，即在理性的基础上采取柔性化方式。对企业来说，裁员过程中很重要的一项内容就是要降低员工的心理失衡，降低裁员成本。而要做到这一点，就必须根据企业的战略转型制定系统的裁员计划，把裁员程序化、规范化、制度化，以柔性化和人性化的实施方式保证裁员的良好成效。7 p8 d }! s6 v# q$ o8 P" l) D
4、注意法律问题。
在建立“退出机制”的同时，不可避免地还要关注法律的要求。在和员工签订劳动合同时，应该注意相应的解除合同条款，避免在裁员时出现违法现象。在解除劳动合同时要按相关法律和公司规定给予员工相应的经济补偿，避免由此引发争端。6 q/ N) e, q$ }6 |2 V! Z( B- p: V/ L
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首先，退出方法要根据相关法律的规定制定，必要时要向当地劳动部门咨询，甚至可以把退出方法到当地劳动部门备案，确保退出方法的合法性。其次，要有书面材料记录员工相关行为，使人力资源退出具有充分证据。
最后，在人力资源退出时，要和劳动部门做好沟通，解释裁员原因，取得劳动部门的支持，按照劳动法规定，确定补偿金额。
5、退出机制的支持系统建设。
人员退出机制作为人力资源管理系统的一个环节，与人力资源管理其他活动密切相关，所以需要考虑退出机制的各种相关支持机制的建设，这些相关支持机制包括：
8 ]; O- T5 C# S$ N* C5 2 w
（1）人才流入机制建设。员工流入环节是企业人力资源形成环节，是由招聘、筛选、录用以及员工的早期社会化过程所组成的。7 R* }0 K, t& G2 T" _0 H
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（2）绩效考核机制和激励约束机制建设。设计和建设科学的人员退出机制对绩效考核结果的公平、合理和有效性有很高的要求。绩效考核总是和激励机制整合利用、激励与约束机制一起引导员工朝着企业成功的方向行进，形成良性循环系统。
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（3）人才培训机制和储备计划。企业的培训机制是保证退出机制有效运行的基础。同时，为了避免关键岗位人才退出后，企业找不到胜任者而遭受损失，企业须有持久发展的人才战略眼光，设计企业的继任计划。加强内部人才市场建设、实施多元化的职业发展规划与管理、规范关键岗位继任人才培育流程建设等，留住人才、培育人才。
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（4）企业文化建设。退出机制的设立必须以文化先行，首先让员工转变观念，在思想上认同退出机制，从而为退出机制建设铺平道路。
二、人才保留机制的构建 m% o; c" ~4 A; q2 u, L* a
人才是企业最宝贵的财富，只有使员工与企业心心相印，才能留住优秀人才，保持企业永盛不衰的竞争力。华恒智信认为人才保留机制的构建可以从以下方面着手：* A& x: d3 E# ]( i9 [- p
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企业竞争的实质上是人才的竞争，企业要为员工创造更好的发展前景，通过长效的事业发展机制才能真正留住人才，让人才感觉到在这个企业是有希望的，他就能用心去工作，以获得自己的发展。具体来说有：对岗位实行竞聘上岗；提供职业发展建议；进行转岗、轮岗；开展提升培训；提供创业支持等。6 L$ {- r% u: U! W- Q
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企业可以通过建立一系列的人力资源管理机制，为员工创造了成长的平台，提供了激励的动力，使得员工能够和企业长期共同发展，具体来说：
（1）招聘与配置。在人才选拔方面，采用笔试、面试等多种人才测评方法，以争取获得合格人才。同时在人才录用方面，要重学历更重能力，重资历更重业绩。优先考虑内部招聘的策略降低了员工的离职风险，并且严格考察确保员工和企业文化的适应性，这样就从源头上控制了员工的离职风险。7 @. E/ k8 B {9 |4 o8 G' d& t8 k7 m
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（2）培训与发展。建立了实用完善的培训体系、编制专项培训预算、制定具体的培训目标，全面推进培训工作。7 Z, q; P5 k) U w; s$ P
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（3）绩效与激励。全面推行了绩效管理和激励机制，坚持定量评价与定性评价相结合，结果评价与行为评价相结合，做到能者上、庸者让、无能者下，强化结果导向，注重行为控制。( U& [0 B* z% W w
（4）薪酬福利。薪酬福利坚持对外具有竞争性，对内具有公平性的原则，充分发挥薪酬福利的保障性、竞争性和激励性的作用。同时，以岗位为核心，建立岗位评价体系，对各个岗位予以客观公正的评价，制定合理的工资标准，在同工同酬的前提下，保持一定的灵活性。! H0 B, v$ m# b, {7 D
3、感情留人。2 X* ]: Y/ r- Q# L7 R' r# H, h
留人要留心，工资福利固然重要，然而感情的融洽尤为重要。人是重感情的，在平日里能将员工当作自己的亲人，时时处处多一点关心，当企业需要的时候，他们也就会尽己所能，不会轻易离职。这就要求企业注重良好的企业文化和员工关系建设，同时企业与员工要保持无界限沟通，提高员工的满意度。
三、建立绩效基础之上的员工退出和离职机制. e2 j5 [; |$ c% E
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员工退出和离职要建立在绩效基础之上，让那些低绩效的员工退出企业，保留优秀的人才。这就需要公平、公开的绩效考核，从而对员工绩效进行有效甄别。根据员工的考核结果决定人才的退出与否。
通常人才的退出机制是以定期的绩效考核为基础的，通过定期的绩效考核，对员工的近期工作表现进行审核和评价，然后以考核的结果为依据做出相应的人事决策，如降职、降薪、调岗、退休甚至解雇，这样就可以有效淘汰庸才，保留人才，保持企业中人员与岗位、岗位与能力的匹配。1 t2 `2 h2 ]6 J
在明确了员工绩效后，还要使低绩效的员工依法合规地退出。这就需要做到三点：
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一是能够证明员工不能胜任工作（包括经培训或调整工作岗位后仍不能胜任工作）。
二是对员工进行培训或调整工作岗位。) K( s" Q$ }* T5 x6 U* X
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三是履行提前通知或额外支付工资的法定程序性要求。, P* | x ?# m7 g4 A- o
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