越来越多的HR都知道，做好人力资源管理工作，必须要熟悉业务。

但就算我们都明白这个道理，却依然改变不了我们就是不懂业务的事实。

当业务部门业绩不好的时候，把锅甩给HR，是一种很常见的现象。

一开始会说人手不够，等人手够了的时候，他们又会说招的人不好。

总之，我业绩不好，就是人出了问题。

HR被业务部门逼着要人，HR开始犹豫了，有的看起来根本不需要人，我还要不要给他招？

依常理来说，业务部门要增加人手，先看是不是预算编制内，如果是预算编制内，正常应该给人家招的。如果是超编的申请，那上级领导是要审批的，既然上级领导批了，你当然也应该给人家招人。

但有部分时候可能是上级领导瞎批，或者上级领导根本不管，业务部门要加人就加嘛。

这时，HR本着对公司负责任的角度，在思考问题：这些业务部门，只管找我们要人，要了人他们又不管，随意增加编制，增加公司人力资源费用。

那么该如何解决这个问题呢？

01

招聘需求的真伪性要清楚

而对于招聘需求的真实性，我们可以采取这样的形式：

让业务部门清晰的说清楚：

 一是他要招聘的员工的工作任务、工作技能、预期的工作价值等。

 二是要说清楚现有员工的工作量是否饱和、工作任务是否可以皆任拟招岗位工作。

只有他们能说明白新任岗位的工作上不能在现有人员配置情况下不能完成的，其工作任务有一定必不可少的价值的。

 那么，形成招聘需求也就是必然的。

做招聘一定要明白招聘的根本目的，一定要明白业务与人资在招聘中的作用。只有相互配合，搞清楚岗位的真实要求，搞清楚团队的需求潜质，才能真正的招聘到一个适合企业需求的人才。

因此，在有招聘需求的时候，我们必须要搞清楚招聘的需求诞生、工作任务的不能解决、新增需求的价值论证，只有通过这样的新增岗位评估过程。才能有效的保证新增招聘的性价比。

02

招聘流程的建立要从需求出发

在任何时候我们都必须要明白：做事情一定是从解决问题出发的。

而招聘规章及招聘流程的建立，除了沿续招聘的发生发展过程以外。我们一定要从解决需求的及时有效出发进行制度及流程的建设。

以此形成业务、人资、高层的协调进行。不至于让招聘的过程显得冗长，从而延误了招聘的有效性。

 因此，在招聘规范化的建设上，我们除了要从用人招人角度去思考招聘环节外，还必须考虑招聘决策环节的有效性。

03

招聘权责的制度化要明确

招聘的实施需要统一的组织。

在招聘的实施中，除了要有“谁用人谁招人”的全员人力资源管理概念外，我们还必须明白人力资源管理的统一性原则。

只有通过制度明确在招聘中的主导原则，才能保证招聘工作的有序有效进行。同时也才能真正的赋予业务部门的招聘权利，同时也赋予人力资源管理部门的管理与协调权利。

只有双方协调才能最大化的应用企业的人力资源进行更为有效的招聘工作。

招聘的责任不只是人力部门

我们时常在吐槽有许多业务部门总是要甩锅给HR，其实有时是我们没有有效的明确业务部门在人力招聘和管理中的责任。

而有的企业明确了业务部门在人力工作中的责任，却又没有教会业务部门人员如何进行有效的招聘，也没有有效的统筹运用业务部门在业务能力评估中的专业性，同时也没有给予业务部门协调运用人力部门在招聘工作中的潜质评估等的专业作用。

因此，在明确业务部门的人力资源管理责任的同时，我们必须赋予业务部门能反向协调人力资源管理部门参与进招聘中并发生主导作用。

04

解决方法（1）

前面提到我们与业务部门定了需求和制度，那么人招进来，业务主管就不能放羊。

我们可以试着把试用期考核细化，新人进来的每一天都对应相应的学习、工作以及考核的标准，签订试用期录用条件说明。

比如第一天学公司概况、企业文化，考试，要求过关。第二天学行业概况，产品知识，考试，要求过关。第三天学销售政策，销售技巧，考试，要求过关。第四天要求收集18个客户信息。第五天要求继续收集客户信息，并与其中3个建立联系。…………第三周要求成交xx业绩，第四周要求成交xx业绩…………。

有明确的标准，明确的考核。人交给业务去教去带去管，我们把好考核关。这样，确保每个招进来的人都有产出，没有产出的及时淘汰。

这样，即使有的部门不缺人也要招人，那也没关系，反正招进来的人都有业绩产出，皆大欢喜。

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解决方法（2）

如果第一个方法你觉得做不到，没关系，我们还有第二个方法

拒绝给平庸的业务部加人，只给优秀的部门加人。

马太效应（Matthew Effect）是指强者愈强、弱者愈弱的现象，广泛应用于社会心理学、教育、金融以及科学领域。表面看起来“马太效应”与“平衡之道”相悖，与“二八定则”类似，但是实则它只不过是“平衡之道”的一极。

所以，业绩好或者业绩达标的部门才有资格申请加人，而业绩不好或不达标的，就要裁他的人。

比如下半年有六个月，业务一部现有9人，业务二部现有8人。分别制订从7月到12月每个月的人员需求和业绩目标，前提是7月份不增加人手。

假设业务一部7月完成业绩目标，则8月给他加N个人，若8月继续完成业绩目标，再加M个人。

假设业务二部7月业绩目标未完成，则8月给他减2个人。按缩减后的人员，重新调整业绩目标，若8月仍未完成目标，该下岗的下岗，业务二部并入业务一部。业务一部不想接收，就重建二部。

其中的逻辑很简单，1个主管带2个兵，如果业绩不达标，再增加2个人，他管得过来吗？

有的业务性质，确实和人数有关，人多业绩就好。什么业务是这种情况呢？相当标准化的，按概率出牌，职前培训和岗位培训都标准化，没有底薪或低底薪，考核标准也很明确，管理辅导也很规范。最具代表性的是保险公司。