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与战略协同,人力资源该怎么做?
来源: | 作者:5plus137 | 发布时间: 220天前 | 228 次浏览 | 分享到:
导读:未来的竞争,将是人力资源与企业战略之间协同效率的竞争。人力资源在企业中的位置,从来没有像今天如此重要。

我们谈CHO(人力资源总监)和CEO怎么成为合伙人,中间有一个最重要部分,就是人力资源和企业战略之间的关联,如果人力资源和企业战略没有很好的关联,就没办法谈其他事情。

今天做战略和以往有个很大的不同就是我们要创造趋势,而不是简单分析趋势,组织管理当中最大的一个挑战,即组织管理不仅仅完成绩效,还有一个很大的要求,就是管理不确定性。

管理不确定性最重要的要求是什么?就是企业成员要持续拥有创造力。今天的组织和以往一个很大的不同就是要打开边界,让更多有能力的人以不同的合约方式与组织组合在一起。

在这种情况下,组织要求的功能都在变化,无论是管理结构、留住人才的能力、所谓分权和授权之间所构成的职业限制、薪酬机制设计等等可能都会改变,更重要的是人会自我管理,在管理中遇到的最大挑战,可能是未来优秀人才是自我管理型,他不会简单接受组织管理,所以人力资源管理和战略管理的协同效应就变得非常重要。

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今天的战略必须是一个能力模型

当我们去理解新兴企业的快速崛起,以及更具创新性时,我们可以理解到,它们最强的能力在于重新定义行业,比如:苹果重新定义手机,滴滴、UBER重新定义出租,亚马逊、阿里等重新定义了零售。在理解重新定义的时候,需要理解对能力的重新定义,如果不能做到对能力的重新定义,对行业的重新定义是做不到的。

今年竞争的议题变了,它不简单的是商业模式创新,技术迭代,顾客需求改变,外部经济环境竞争要素的调整,更重要的是在人力资源战略的匹配上,战略不再是一个竞争模型和资源模型,它必须是一个能力模型,只有这样才能面对你在市场上的竞争。

一直以来,我对人力资源部门成员的理解——应该是一个业务能手,不应该只是一个人力资源专家,否则对业务的理解就会有偏差。只有对整个行业、市场和公司的战略理解得非常透彻,才保证人力资源的能力跟市场、公司战略规划完全一致。

同时,在企业运营中必须关注的一个核心话题,就是战略如何落实到每个人的能力上。

战略实施真正落地,需要每个人的行动都与战略相关。过去的企业,并未关注所有的行动是否与战略完全相关,是因为那个时候战略周期比较长,大部分企业都可以讨论五年战略规划,甚至一些企业可以探讨10年战略规划。今天在数字技术的驱动下,几乎所有行业的时间轴都在变短,企业必须保证组织成员的行动都与战略直接相关,这就要求人力资源和战略之间的契合度比以前要高很多。

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与战略协同,人力资源该怎么做?

有非常多的业界的优秀企业,实际上做得非常好,我最近也看了很多的企业,发现如果要做到这件事情,要注意人力资源的角色。从理论上来讲,人力资源的角色在今天和以往比,最大的挑战是我们同时要面对两个内容:日常操作性工作和面对未来。如果这两个方向内容都要做,我们要关注到两个最重要的维度,即流程维度和人的维度。

所以今天的人力资源实际上是两个维度延伸去做,然后组成四个最重要的功能,这四个最重要功能是同时对你的要求,不是只做一个,只有这样才能知道我们在战略上的要求。

通过对企业的调研,我发现人力资源的多重决策的能力变得非常重要,如果只满足面向日常的工作,可能对员工的考核、评价、薪酬体系这些工作专业能力的关注度非常高,但如果是面向未来的,那可能对未来关键要素、整体的转型和变化的关注会特别多。所以从某种意义上来讲,我们其实是对大家的角色要求是比以前高很多,必须去投入到各种角色中,即:

第一种角色,战略伙伴;

第二种角色,行政专家;

第三种角色,员工的领导者;

第四种角色,转型变化的助推器。

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建立员工和组织能力共享的平台

这里有三个话题,我们必须关注:

第一,我们为什么工作。

人生现在很丰富,去体验,这就要求要有时间,所以要记住现在跟你竞争的不是员工的能力,不是公司的吸引力,是他对人生的向往,如果他的人生向往没有办法在你的组织中落实,他会义无反顾的离开,所以我今天第一个需要你关注的就是:我们为什么要工作。

第二,员工与企业的契约。

我去华为的时候,谈到员工与公司的关系,一个公司能够给员工提供好的工作环境,获得好的收入并能够不断成长,这个员工应该有一种感恩的心。想不到任先生不接受这个观点,他说,在华为,我们不需要员工感恩,如果有员工觉得要感恩公司了,那一定是公司给他的东西多了,给予他的多过他所贡献的。我听到这里,就问身边的华为员工怎么理解任先生这个说法,她的回答也给我很大的触动,她说,她更多感受到的是“责任”,而不是“感恩”,华为与员工之间是一种契约信任的关系,不会用感恩或者情感作为纽带。

第三,个人能力的分享。

为什么我会一直保持跟很多企业的沟通,而且是和特别优秀的企业做沟通,我需要继续跟大家一样的与时俱进,这个能力的获得就是一个共同分享的过程。今天我说在这个领域不好发言,但是我还是认真思考,从一个CEO的角度,把我们做的事情就重新总结一遍,然后呈现出来,这就是逼迫自己的能力成长。

我们需要关注的东西的确很多,可是从人力资源的角度来讲,有一件事情一定努力,无论你怎么制定战略,人力资源要直接跟战略相连。如果人力资源不能跟战略相连,整个人力资源的开发体系无法实现它最大的潜力;如果公司在战略上持续具有领先的位置,那在人力资源的这个潜力的爆发会不断地被检验出来。

我讲三个个人能力的内涵的建立,第一,人的能力没有边界;第二,人的能力有无限可能;第三,能力是一种行动,只要去做就好,人力资源也是一样。