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在华为,KPI还有用吗?
来源: | 作者:5plus137 | 发布时间: 200天前 | 228 次浏览 | 分享到:
企业管理杂志

文/谭长春

徐直军说:“有些主管只关注KPI的完成,但不知道完成KPI是为了什么。比如某平台,每年的考核指标都很好,因为考核指标都是质量、进度、网上的问题,但慢慢地却把自己做没了。”企业到底是为了追求建立一个卓越、有竞争力的嵌入式操作系统,还是仅仅为了追求在网上不出事故?管理者需要思考,工作到底是为了什么?不是为了考核指标,而是完成清晰的目标。

企业目标——管理层工作的重点之一

为了实现企业目标,华为制定目标采取了“戴帽子”“拧麻花”的方式。“戴帽子”是把任务分解给区域和产品线,把目标设置为统一要求,直接放到每个产品线和每个区域;“拧麻花”是公司内的产品线和区域一起分解目标,同时还给予相应的奖金,使产品线在推广自己的新产品时,能够向区域设立奖金,等区域拿到奖金后,就有了推广新产品动力,而且区域还会向产品经理提出加强产品某方面的要求。简单说,就是设立共同目标,然后不同部门之间设立奖金,作为互相交叉的激励机制。

首先,所有部门的目标被设置为企业的统一要求,这样部门目标与企业目标一致,可避免部门的考核指标与企业目标脱节。其二,产品线与区域设立共同目标,交叉激励,也能避免出现部门墙的现象,有与铁三角类似的效果。总之,企业的目标基本就是两个维度:一是满足市场需求;二是规避竞争,从而实现业绩保障与企业可持续发展。每个区域、部门、员工的指标分解都围绕着企业目标,并用管理职能来促进、监督、控制目标的实现,推动企业成长。

任正非为什么一直坚持不让华为上市?因为只要专业资本机构的资金介入企业,那么华为在资本市场上自主性、可控性就会大打折扣。

在华为,KPI越来越无效了?

华为某高管曾表达过:“有人说华为在摒弃KPI且启用OKR,这其实是有误解的。相对来讲,华为更多的部门仍在使用KPI,只有少数的技术研发部门在尝试导入OKR(如2012实验室等),从OKR目前导入情况来看,诟病不少。”

当然,KPI只是考核指标,不一定是直指企业目标的。据笔者了解,每个员工的KPI能完全促进目标实现的,并不多见。可口可乐公司是少数之一,其运营管理有一个突出特点,即每个员工的工作都是直接指向企业发展目标。比如,2001年可口可乐公司的战略目标进行了一些调整——成为全方位饮料公司。公司的每个部门每名员工,都对促进全方位饮料公司的形成进行工作分解,这才促进了公司一系列饮料产品的成长,为碳酸饮料业绩的下降做出了较好的填补。所以,并不是KPI无效,而是不少企业的KPI存在改进空间。

KPI考核及考核指标基本概念

KPI关键指标必须符合SMART原则,即具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)、有时限的(Time-based)。KPI的价值与功能,使公司的战略目标得以落实,企业文化得以落地,企业的管理思想变成员工行为与企业行为,并且使员工的工作规范化、员工的自我管理成为现实,使各级目标的分配更加合理,更具激励性。由此看来,KPI落实公司战略目标的功能,也在促进各级目标的实现,虽然不少企业认为KPI在现实实施中并没有起到预想的作用,但KPI本身作为管理工具的价值不容忽视。

OKR和KPI,是目标还是指标?

近年,在互联网公司中也开始盛行OKR,由于OKR在这些企业的推行过程中,并不是作为考核指标推出的,所以就有了OKR是企业目标的说法。其实,不尽然。

上文已提到,华为只是有部分研发部门在尝试用OKR,而OKR在Google等公司实施之初,只是对一些项目而非全公司的目标与关键成果产生了作用。也就是说,以研发为主导的企业或部门,可能是当下较适合实施OKR。目前,OKR在中国企业中,并不太适合作为企业目标的促进激励制度,又因为老板喜欢只问结果不问过程,比较倾向考核,所以还是不能舍弃KPI。在现实应用中,甚至有70%OKR+30%KPI的指标考核法,这又违背了OKR的本意,所以什么是考核指标?什么是企业目标?什么是项目目标?考核还是不考核?考核是为了罚款还是为了激励等,还是需要企业做更深入的了解,才可能得到更好的应用方法。

360度考核、MBO、KPI、BSC、EVA指标、积分制都是考核工具,一些企业主为实现目标,寻求更好的绩效考核办法,将考核搞得很复杂。曾有一家知名消费品企业,考核是360度无死角,每个外勤员工每天填五六张表,只要其中有一项没填就扣分,并且每名员工每天八个小时的工作量,每个工作步骤都需在企业的掌控下。结果,员工要么全部造假,要么离职,最终企业经营不下去,老板又不愿反思、调整思路,只好寻求被收购。还有一些企业,不但把自己内部考核做到事无巨细,连对经销商的考核规定也是洋洋洒洒近百项,动不动以返利、政策为要挟,经销商苦不堪言。

其实,目标越清晰越好,考核制度越简单越好。检验一个好的考核制度,标准就是“好计算”,能让员工清楚地知道付出与所对应的回报。如此一来,员工努力越多,收入越多,得到的欲望也就越强烈,因此会更加努力,形成良性循环。所以,指标考核,首先要目标明确。

管理者为什么工作?

作为管理者,工作到底是为了什么?企业、管理者要先了解工作目标。指标只是管理工具,是实现工作目标的管理方法。华为是如何选择管理者的呢?

(1)符合公司干部四象限原则,即绩效优良、有责任感和使命感、敬业与奉献、对公司忠诚并具备一定任职资格的中外员工及干部。

(2)优秀特招人才参照上述标准,可以直接选拔到相应干部层级后备队进行培养。

(3)品德作为后备队员选拔的一票否决条件。

在华为,干部工作到底为了什么?任正非明确地指出:华为不缺“兵”,不缺专家,就缺能“带兵”打仗的“将军”。华为管理者的能力还不够高。未来5年,华为的营业收入要达到1万亿元,这需要更高的领导力,需要更多的“将军”。也就是说,华为未来需要的是更多能带兵打仗的“将军”来实现目标,而不是更多的部门KPI达成者。

经营管理指标,必须直指企业目标

经营管理的目标指的是企业经营所期望的成果;经营管理指标指的是衡量目标的单位或方法。众多企业存在对目标和指标认知不清、对目标执行不力的问题,企业是时候好好审视自己,找到属于自己的答案与解决办法了。