领导者需要硬技能和软技能的结合才能有效。硬技能与你对你所在领域的技术理解以及你做出与你所做工作相关的正确决策的能力有关。软技能与你对员工的有效领导以及就如何最好地领导他们做出明智的决定有关。发展软技能是领导力发展的核心部分，请记住，这些技能可以通过各种类型的领导力研讨会来教授。
以下是领导者应始终如一地展示的八项“软”技能：
Start with yourself 从自己做起
Reward people with appreciative feedback
用赞赏的反馈奖励人们Provide specific, timely, direct constructive feedback
提供具体、及时、直接的建设性反馈Delegate effectively 有效委派
Hold yourself accountable – and hold others accountable
对自己负责——并让他人负责Share information broadly (but avoid skip management)
广泛共享信息（但避免跳过管理）Understand the limits of consensus
了解共识的局限性Manage change well 妥善管理变更
1. 从你自己开始——4Hs（心、荣誉、幽默、谦逊）。
有效领导的关键是建立信任。信任是一种互惠关系。信任的“货币”是谦卑、荣誉、心灵和幽默。通过表现出谦卑和脆弱，你可以建立信任。人们信任寻求不同意见和想法的领导者，而不是那些为自己的能力感到自豪或为自己的观点投射确定性的领导者。
你建立信任，部分是通过了解人们并鼓励人们花时间相互了解。当人们感到安全，感到被重视和欣赏，并感到自己受到平等对待时，信任就会增加。人们敏锐地意识到你是否平等地对待他们。这意味着给人们平等的谈话时间，平等的聆听时间。
我们的大脑被连接到不断监控我们是否信任他人的信号 - 以及他们是否信任我们。信任的基础是感到安全、感到被尊重和感到被重视。您需要欣赏团队中人员的不同沟通方式。直言不讳 ® 可以帮助您欣赏这些风格，并学习如何使用不同的风格。
您需要在所有行动中表现出诚信，并保持清晰的专业路线。公平公正。避免在向您报告的人中播放收藏夹。不要因为个人关系密切而把自己放在不能解雇某人的位置上。
要做的有形事情：
要谦虚。承认错误。邀请他人提供意见。说：“帮助我理解”或“我很珍惜听到你关于如何最好地做到这一点的观点和想法。
花点时间去了解一个人——问问他们喜欢工作的什么，他们想多做什么，少做什么。
为人们提供在会议期间交谈的机会。
参加直言 ® 不讳的调查;欣赏您的沟通方式偏好。
2. 用赞赏的反馈奖励人们。
当人们做得好时，识别他们。用赞赏的反馈奖励人们，让人们看到你对他们的重视，从而建立信任，并为成功进行建设性的绩效讨论奠定基础。以 1：1 的比例给予个人赞赏反馈。当你在小组环境中向个人提供赞赏的反馈时，你就有可能显得不公平。
要做的有形事情：
每天，都要向团队成员提供赞赏的反馈。
不要使用电子邮件或“集体拥抱”。赞美必须是个人的，而且必须是1：1。
3. 提供具体、及时、直接的建设性反馈。
领导者还提供具体、及时、直接的建设性反馈。鼓起勇气立即进行艰难的对话。让它成为一次教练对话，而不是威胁性对话。明确错误或问题。是行为上的吗？是关于工作绩效吗？ 假设您希望收件人成功。说明发生了什么以及为什么它不起作用。通常，最大的因素是帮助人们意识到他们的行为或行为的影响。 询问此人是否知道。问问他们如何更好地处理它。如果他们不知所措，请向他们提供具体的反馈，说明下次如何处理。告诉他们你想支持他们。改变行为的最大因素是帮助人们看到它何时发生。给人们一个大局——“这就是这些行为将如何影响你的职业生涯。
4. 有效授权。
只有通过授权，您才能为人们提供成长和学习的机会。有效委派意味着非常明确“可交付成果”和截止日期方面的期望。期望需要以书面形式记录下来，以便清楚地传达。
委派分为三个级别：A、B 和 C。“A”级授权意味着我委托您负责制定有关如何前进的建议或提案，但我保留做出最终决定的权利。“B”级委派包括“A”中的所有内容，此外，我授权您进行呼叫。但是，我希望定期更新，如果情况发生变化，我可能会改变授权级别。“C”级委派是“B”中的所有内容，而且我不需要保持在循环中。这是例行公事，我完全相信你能处理好。
5. 对自己负责，对他人负责
让员工承担责任是我们作为管理者做的最艰难的事情。我们必须从自己做起。你需要一个系统的方法来完成你承诺做的事情 - 并检查其他人承诺做的事情。让自己和他人井井有条。分发的行动项目的书面清单比每个人保留自己的清单要好。带有所有人都可见的“待办事项”列表的白板比办公室中的白板更好。
定期召集人员作为一个团队来监控您在实现特定可交付成果方面的进度。确保所有会议都有议程和有关行动项目的书面说明。不要落入微观管理的陷阱。让人们在选择如何完成工作时给予一些自由。如果给定的任务不再是优先事项，请确保您清楚地传达了这一点。
在让他人承担责任时，您可以通过明确期望和保持灵活性来建立信任。不要抓住一些相对琐碎的事情，把它变成一个性能问题。作为经理，您的角色是确保沟通期望的方式保持一致，系统地监控对商定截止日期的遵守情况，充当合理性和质量的共鸣板，帮助人们制定游戏计划，并提供支持。
6. 广泛共享信息（但避免跳过管理）。
有效的领导者广泛分享信息，以便团队中的每个人都知道发生了什么。当他们从老板那里收到信息时，他们会迅速将其传递给他们的团队。当他们收到与某人的业务相关的新闻时，他们会立即进行沟通。信任的货币是沟通，那么领导者应该自由地使用它来建立一个充满信任的组织。
在信息沟通过程中，领导者可能会在不经意间进行跳跃管理。跳过管理可以在两个方向上进行。假设我是你的老板，如果我跳过你并给你的一个下属发号施令，那就是跳过管理。或者，你的一个下属可以跳过你，直接来找我一个建议（然后我可以鼓励）。这两种类型的跳过管理都会破坏权威，并导致管理问责制链的中断。如果确实发生了，您应该迅速让适当的人知道。例外情况是，当已建立的策略或过程明确允许进行跳过管理时。
7. 了解共识的局限性。
当每个人都同意时，我们喜欢它。但在许多情况下，这是不可能的。此外，寻求共识可能是一个陷阱。共识可以大大减缓事情的发展速度——比协商决定要长十倍。共识可以迫使人们相互同意并压制他们的真实意见。只要有可能，就使用协商决定，而不是共识。咨询决定意味着您将与人协商，但您或某人最终将做出决定。鼓励多元化的观点。告诉人们你想知道他们的想法。不要参与“虚假”共识，即不要让咨询决定听起来像共识（“我希望我们都同意。顺便说一下，你应该知道只有五种类型的决定。重要的决定是协商、共识和授权决策。（另外两个是专制的——只为简单、琐碎的决定保留——和民主的——只为投票保留）。
8. 管理好变化。
在变革管理过程中，成功的关键因素是：1）清楚地解释为什么现状是不可接受的;用事实和数据来支持它;2）传达愿景;3）继续倡导变革;4）让关键影响者参与进来，以加强变革;5）让每个受影响的人都弄清楚如何实施变革;6）提供足够的资源，促进集体思考和沟通;7）随着时间的推移保持专注;8）使用行动计划来协调活动并保持问责制。
请记住，人们一次只能处理 2-3 个变更计划。设定具有挑战性但可实现的目标是建立信任的好方法，过多的工作会削弱信任。