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最近想准备一个销售和运营计划（S&OP）的课件，所以一边准备课件，一边写文章做些宣传。本文是第一次课程的课件。
企业经营面临的窘境
来看一家企业的高管会，各位高管因为意见不同而导致了激烈的争吵。
总裁：现在这种缺货情况很糟糕。公司不同部门之间什么时候才能协调一致？每当业务增长时，产品就会短缺，并且导致客户投诉。
运营副总裁：销售部门没有预测需求增长......
销售副总裁（打断）：等一下。我们预测了需求增长。
运营副总裁：但是你们通知我需求增长的时间时，我们已经来不及生产产品。
销售副总裁：我们本来可以在几个月前告诉你的。你为什么不问我们。
财务副总裁：我们不止一次发生，因为误报需求增长，而导致库存积压，然后大量库存占用了我们大量的现金，导致现金流紧张。
争论还在继续，关于延期交货、客户满意度低、库存高、发货延迟、部门相互指责、现金流问题、供需失衡、错过商业计划。
这是许多公司的常态。
而导致这种矛盾的根源在于不同职能部门的绩效指标不同，而不同的绩效指标，在客户服务、生产切换、库存三个影响公司业绩的维度之间存在矛盾。
S&OP通过流程实现需求与供给的平衡
企业希望建立一个流程以提供更好的客户服务、降低库存、缩短客户交货时间、稳定生产率、更好地与供应商合作、让高层管理人员真正掌握业务，并在销售、运营、财务和产品开发之间建立团队合作。
现在越来越多的公司正在使用销售和运营计划（S&OP）帮助实现需求和供应的平衡。平衡需求和供应对于经营良好的业务至关重要，而这种平衡必须在总体和数量层面进行。
当需求和供应不平衡时会对企业产生的负面影响：
• 客户服务受到影响。公司无法根据客户需求及时将产品运送给客户。随着订单积压的增加，客户交货时间会延长。有可能导致客户流失。
• 成本增加。计划外加班，紧急购买材料，导致成本增加，运费上涨。
• 因为紧急订单而导致质量问题。因为公司竭尽全力使产品发货。临时分包产生的产品质量不可靠。来自替代供应商的材料无法保证质量。
由于供不应求，会导致成本、质量和交付三方面的恶化。业务损失，成本上升，因此成本无法控制。
而当供应大大超过需求时，会产生负面影响：
• 库存增加，持有成本上升，现金流可能成为一个问题。
• 生产率被削减。成交量差异变得不利。
• 利润率受到挤压。降价。折扣增加。交易和促销变得更加频繁。
供大于求，公司会陷入利润率下降、成本上升、现金紧缩和裁员的可能性。
S&OP主要解决总量的问题
在运营计划中，还需要考虑另外两个因素：总量和细节。
如果总量计划好，在细节问题处理时难度将小的多。而如果产量计划不当，那么细节问题将变得难以应对。
S&OP主要解决的总量的问题，是根据产品族、地区汇总的量。
比如某一个设备生产多款产品，而这些产品在做总量计划时，需要考虑产能，而这个设备是主要产能。那么在长期计划时这个设备生产的产品可以制定一个总量计划。
在即将交付时，需要制定具体每个产品对应于哪个客户订单，订单的生产顺序，这是细节计划。
而S&OP是针对总量的计划。
什么是S&OP？
销售和运营计划（S&OP）是一个业务流程，可帮助公司保持需求和供应平衡。
通过关注总量（产品系列和组）平衡，是处理细节问题（单个产品和客户订单）的基础。
通常以月为周期进行，并以产品数量和收入信息为依据，因此集成了运营和财务规划。
S&OP是跨职能的，涉及综合管理、销售、运营、财务和产品开发。可以是公司内部的多个级别流程，包括负责业务部门的高管，例如部门总裁、业务部门总经理或小型公司的首席执行官。
S&OP将公司的战略计划和业务计划与其详细流程联系起来，包括订单输入、主计划、工厂计划以及用于每周、每天和每小时运营业务的采购工具。
S&OP 使公司的经理能够全面了解业务，并提供一个了解未来的窗口。
S&OP的价值
对于按库存生产的公司：提高客户服务水平和降低成品库存水平。
• 对于按订单生产的公司：提高客户服务水平，减少客户延迟订单，因降低交货时间。
• 对于按订单完成/延期的公司：提高的客户服务水平、实现快速的响应，降低零部件库存水平。
• 生产率更稳定，减少加班时间，生产率更高。
• 了解未来的潜在产能问题（比如工作量过大和工作量过少）
• 加强销售、运营、财务和产品开发管理人员之间的团队合作
• 加强对计划实际执行情况的问责制。
• 在整个公司供应链中实现更好的供需平衡。
• 每月更新业务计划，从而提高前瞻性，减少财政年度后期的意外情况。
• 建立统一的经营业务数据。业务的主要职能领域 - 销售/营销、运营、财务、产品开发和综合管理 - 都按照共同的游戏计划运作。
• 能够根据通用计划实现快速更新。
• 所需的详细预测和调度数量急剧减少，消除了对延伸到长期未来的详细混合计划的需要。
• 提供了一个“通向未来的窗口”。
S&OP连接战略计划与细节计划
