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OKR 的基础知识
来源: | 作者:laocai | 发布时间: 284天前 | 533 次浏览 | 分享到:

The Fundamentals of OKRs
OKR 的基础知识

Learn what OKRs are, how they work, and why they're important for aligning on and executing the strategy within your organization.
了解什么是 OKR、它们的工作原理,以及为什么它们对于在组织内调整和执行策略很重要。


OKR定义:什么是目标和关键结果?


OKR(“目标和关键结果Objectives and Key Results”的首字母缩写)是公司用来定义、调整和执行公司最重要结果的框架。OKR 由两部分组成:


  1. Objectives are the ambitious goals that inspire and rally teams towards a common outcome.
    目标是激励和团结团队实现共同成果的宏伟目标。

  2. Key Results are the incremental milestones that teams use to measure progress towards achieving their ambitious Objectives.
    关键结果是团队用来衡量实现其宏伟目标的进度的增量里程碑。


这两个部分协同工作: 关键结果使我们在朝着令人兴奋的目标目标前进的过程中走上正轨。我们需要这两个部分来知道我们要去哪里以及如何到达那里。

OKR 是一个框架,可让团队清楚地了解他们在给定季度内尝试实现的最重要结果,以及他们将如何衡量成功,以便资源可以集中在他们创造最高价值的地方。

OKR Origins:OKR 最初是如何在英特尔和谷歌开发的

目标和关键结果由英特尔首席执行官安德鲁·格罗夫(Andrew Grove)在1960年代后期制定。OKR 起源于彼得·德鲁克的目标管理 (MBO),作为定义和执行英特尔宏伟目标的框架引入。

格罗夫的早期学生之一约翰·多尔(John Doerr)在2017年继续撰写了《衡量重要的事情:谷歌、博诺和盖茨基金会如何用OKR震撼世界》。Doerr后来在Google董事会任职,在那里他向Google的创始人Larry Page和Sergey Brin介绍了OKR。

OKR 帮助 Google 从一个小团队迅速扩展到超过 150,000 名员工,现在各行各业的公司都使用 OKR 来动态集中人员和资源来实现最重要和最雄心勃勃的目标。

作为 OKR 的先驱,英特尔为其内部团队寻求合适的企业 OKR 管理和战略执行平台,并最终投资了 WorkBoard。


What are the components of an OKR?
OKR 的组件是什么?

单个 OKR 由一个目标和多个关键结果组成。

Objectives 目标

An Objective is a statement of direction and intent, i.e., where an organization or team wants to go. Objectives are not meant to describe how the team will get there.
目标是一种方向和意图的陈述,即组织或团队想要去哪里。目标并不意味着描述团队将如何实现目标。

Characteristics of Objectives:
目标特征:

  • Aspirational: 
    有抱负:目标描述了一个理想的未来状态,应该以目标感激励和激励人们。目标是崇高、有抱负的目标,看似几乎不可能,但激励团队达到比以往更高的目标。

  • Not Measurable: 
    不可衡量:目标并不意味着是数字的、可衡量的目标 - 这就是关键结果的目的。

  • Short or Long-Range: 
    短期或长期:根据目标的崇高程度,可能需要数月或数年才能实现。目标可以是短期或长期目标,持续一个季度、多个季度或一年以上。

  • 5 or Less: 
    5 个或更少:为了集中人们的时间和资源,理想情况下,团队每季度的目标不应超过 3-5 个。


Key Results 主要成果

设定一个崇高的目标可以激励一个团队达到高远和勤奋工作。但是,您如何知道您是否成功实现了目标呢?关键成果是可衡量的成果,如果实现,将实质性地推动相关目标。

Characteristics of Key Results:
主要结果的特征:

  • Measurable: 
    可衡量:关键结果是数字,目标明确定义了完成的含义。

  • Defined Quarterly: 
    定义的季度:与可能需要多个季度或数年才能实现的目标不同,KR 是专门设计用于在给定季度内完成的结果。

  • 4-6 per Objective: 
    每个目标 4-6 个:为了集中人们的时间和资源,理想情况下,团队每个目标应该有 4-6 个 KR。

  • Outcome-Focused: 
    以结果为中心:虽然将关键成果视为特定活动感觉很自然,但出色的 KR 实际上描述了通过完成这些活动实现的预期结果。换句话说,我们更关心实现预期的结果,而不是简单地完成一系列活动。结果,而不是活动。

结果心态有助于确保每个人都了解他们的工作如何有助于实现公司战略。详细了解结果心态方法的好处。


How to write OKRs (a connected example)
如何编写 OKR

Next, let's analyze an example OKR:
接下来,让我们分析一个示例 OKR:

Objective: 目的:
Create an employee experience that enables all teammates to achieve their fullest potential
创造员工体验,使所有队友都能充分发挥潜力

Analysis: 分析:

  • Aspirational: 
    有抱负:目标描述了可以激励和激励团队的理想目标。努力实现“使队友能够充分发挥潜力的员工体验”听起来可能有点过于崇高或模棱两可。没关系,我们将使用我们的 KR 来获得战术。

  • Not Measurable: 
    不可衡量:本目标不试图定义如何衡量成功。同样,这就是关键结果的目的。

  • Short or Long-Range: 
    短期或长期:实际上,实现这一理想目标可能需要数月甚至数年。这可能是未来几个季度的一致目标。我们实现这一目标的效率将取决于我们实现相关 KR 的程度。

Key Results: 主要结果:

  • >80% of people understand our company strategy and feel confident in how their daily work contributes to achieving it.
    >80%的人了解我们的公司战略,并对他们的日常工作如何为实现这一目标做出贡献充满信心。

  • Participation in Employee Resource Groups increases from 7% to 15% of all employees so we build networks and relationships beyond any individual team
    员工资源小组的参与率从所有员工的 7% 增加到 15%,因此我们建立了超越任何单个团队的网络和关系

  • <5% differential in under-represented groups for new hires and first line managers (visible to Leadership and HR only)
    新员工和一线经理在代表性不足的群体中存在 <5% 的差异(仅对领导层和人力资源部门可见)

  • <3% differential in belonging index across under-represented groups, gender, and age
    代表性不足的群体、性别和年龄的归属指数差异<3%

Analysis: 分析:

  • Measurable: 
    可衡量:我们的每个关键结果都是数字,并有一个目标,明确定义了我们何时取得成功。我们的团队可以立即确定我们正在努力实现的结果。击掌!

  • Defined Quarterly: 
    定义的季度:尽管我们的目标可能需要多个季度才能实现,但我们的每个 KR 都描述了我们将在本季度努力实现的结果。这些 KR 专注于未来 90 天,不会超过此时间。

  • 4-6 per Objective: 
    每个目标 4-6 个:我们针对此特定目标有 4 个 KR。这使我们能够轻松地将员工的时间和资源集中在最重要的少数结果上。少即是多!

  • Outcome-Focused: 
    以结果为中心:再次查看每个 KR。请注意,每个 KR 描述的是结果,而不是活动。请记住,一个伟大的 KR 清楚地定义了预期的结果。它没有描述实现这一结果所需的所有活动。这些 KR 都以结果为中心——太棒了!

现在,你已深入了解什么是出色的 OKR。